Правила управления динамикой в переговорах

Эта тема - важнейшая часть, которая требует филигранной отработки как в обучении, так и в практических ситуациях. На чем сконцентрировать свое внимание, чтобы у нас получалось вести переговоры по предложенному нами плану и как сделать так, чтобы у клиента не было ни желания, ни необходимости «свернуть» в незапланированную «сторону»?
Основа управления в переговорах - концентрация на удовлетворении интересов обеих сторон.

Мне нравится игра, которую применяют на многих тренингах. Каждой паре дается одинаковое количество одинаковых предметов.

Разумеется, что «выигрывает» тот, у кого к концу упражнения остается большее количество предметов.

Но ведь тот, кто передает свои ресурсы «победителю», за это что-то получает и принимает такой результат. А значит, какие-то совершенно виртуальные вещи оказываются более важными, чем конкретные ресурсы, которыми мы располагаем в начале переговоров!
 
Так же и эти правила. Это тот незримый для большинства ресурс, что позволит вам получать больше, чем вы привыкли.

 

Было бы хорошо в начале переговоров сформулировать простой и понятный план ведения переговоров. «Подложить» первую договоренность «под сукно» стола переговоров вначале - признак хорошего тона переговорщика. Тогда меньше шансов «биться головой об стол» обеим сторонам, если где-то произошли - обычное дело в переговорах! - «нестыковочки».

Например. Мы начинаем переговоры и предлагаем своему клиенту: если позволите, я бы хотел, чтобы мы, в начале, договорились о правилах проведения переговоров. Поэтому было бы здорово, если мы будем оба стараться в проблемных зонах вместе искать пути решения.

Переговоры - это сближение позиций, а значит, мы сразу признаем, что наши позиции расходятся. Такое начало поможет ликвидировать одну большую проблему переговоров, кроме настроя сторон на взаимный учет интересов, - нарушение баланса в активности сторон. Если кто-то из нас будет прикладывать больше усилий по преодолению возможных проблемных зон, то тот, кто отмалчивается, будет считать, что его обманывают, а тот, кто ведет себя активнее, будет считать, что имеет право на получение большего результата, чем его партнер. Это плохо скажется на доверии сторон друг к другу.
 

Мы все разные, и не надо удивляться, что кто-то будет быстрее или медленнее в обсуждении. А раз так, то важнее, чем результат - подождать клиента, если он «подтормаживает» и попросить минуту на размышление, если не успеваете все понять и взвесить вы. А то результат может и не наступить.

Но баланс касается не только активности, но и информации, которую мы отдаем через изложение своих интересов, аргументации позиции или вопросов, которые мы адресуем клиенту. А раз так, то необходимо дозированно излагать информацию для своего клиента и следить, чтобы не нарушался информационный баланс. Очень легко с ним совладать, если представить себе факты, мнения и оценки как предметы (да, информация - это ресурс!). И наделить эти ресурсы количеством баллов.

Так, факт («в прошлом месяце мы вам поставили товара на сто тысяч рублей») - это цифра. Появилась цифра - отдаем ей 3 балла;

Если мы выражаем свое мнение («на основе предыдущего опыта я думаю, что уже большая часть товара реализована») - отдаем ему 2 балла. Мнение - это факт, который клиент не может проверить с помощью внешнего источника (например: документ, экспертные оценки). Мнение не имеет цифры. Цифра, которую клиент не может проверить, превращается в мнение;

Если же мы выдаем оценочное суждение, которое отражает нашу эмоциональную позицию к чему-либо («мне бы хотелось, чтобы сейчас мы говорили о большей сумме закупа») - отдаем ему 1 балл. В приведенном примере видно, что, как правило, оценочное суждение сопровождает мнение или факт. Следовательно, балльный вес приведенной фразы будет 1+2=3. И равен факту.

Вряд ли по ходу переговоров мы сможем точно подсчитать, кто сколько чего «насообщал». Но если практиковаться в такой формуле, вам все проще будет удерживать тот баланс, который для большинства переговорщиков неизмерим, а многие из них даже не учитывают.

А именно отсюда идут всякие обиды («он что-то скрывает», «он не хочет говорить о ... ») и начинается скрытая конкуренция за ресурсы!

Все начинается с правил и информации. И если вы будете следовать приведенным рекомендациям, ваши переговоры будут проходить более гладко.

С другой стороны, если мы будем «жаться» - давать информацию или не давать, то такие переговоры превратятся не в сближение позиций, а в рост недоверия и напряженности. Поэтому надо (да!) дозированно выдавать информацию, но вместе с тем выдавать ее первым.

Когда мы выдаем информацию первыми, мы определяем темп переговоров. Мы начинаем управлять темпом переговоров и можем подобрать тот темп, который позволит нам сохранять над скоростью обсуждения и принятия решений контроль.

Лучше начинать подачу информации с небольших объемов и постепенно переходить к большим объемам информации. И в ходе переговоров нужно отслеживать, когда клиент перестанет успевать обрабатывать поступающий объем. Если вы увидите, что начинается сопротивление клиента, снизьте объем информации, и вы сохраните и контроль, и планируемые результаты переговоров, и отношения с клиентом.

Следуйте этим простым правилам, и вы получите больше удовольствия и от переговоров, и от их результатов.

Рекомендуем к посещению:
 

• Новый бизнес-курс "Приемы в переговорах"
• Тренинг "Техники Ведения Жестких Переговоров"

Рекомендуем к прочтению:
 

• Начало переговоров
• Сближение позиций в переговорах
• Переговоры в группе