Основные правила ведения переговоров

1. С кем нужно проводить переговоры. Есть ли у клиента полномочия на принятие решений? Будет ли он с кем-либо советоваться для принятия решения (с техническим специалистом, вышестоящим руководителем и т.п.)? Какова степень авторитета клиента в своей компании (если высокая, то случайные факторы не повлияют на выполнение договоренностей, если низкая, то более важные дела компании могут отодвинуть ваши договоренности на неопределенное время)?

 

2. Индивидуальные особенности клиента. Клиент как человек: агрессивный, рассудительный или безразличный (определяют эмоции); торопится или медлит (определяют напряженность, темп); открыт или манипулятивен (определяет последовательность); самостоятелен или несамостоятелен (определяет необходимость контроля выполнения договоренностей).

 

3. Содержание переговоров: цели, аргументы и контраргументы. Удобно под каждую цель составить таблицу, которая включает в себя пункты: обмен, оценка значимости ресурсов, аргументов и контраргументов.

 

Пример.

Цель: я хочу продать оптовую партию авторучек. Количество 10 ед. объема (ео). Стоимость, которую планирую получить 10 ед. цены (ец).

 

1. На чьей территории (на чужой территории нам нужно больше документов иметь с собой)?

2. Кто присутствует?

3. Кто принимает решение?

4. Сколько времени на переговоры?

5. Когда начало переговоров?

 

1. Эмоциональный настрой клиента (положительный, нейтральный, отрицательный);

2. Уровень конструктивности клиента:

     а. Конструктивен, подчеркивает общее, пример: «Я бы хотел с вами договориться»

     б. Деструктивен, подчеркивает различия, пример: «Разговаривал с вашими конкурентами, жду лучшего предложения».

      в. Выжидает развития событий, пример: «Начнем, а с практической пользой определимся в процессе».

3. Манипулирует (скрывает цели или выдвигает исключительно привлекательные/ непривлекательные условия) или открыт (выдвигает реальные цели).

 

Начало переговоров: мы - равные друг другу участники.

Я всегда рекомендую начинать переговоры с предъявленной клиентом конфигурации. В этом случае наша поведенческая подстройка «цепляет» его систему опознавания «свой-чужой». Но. Если мы играем только по тем правилам, которые предлагает клиент, то мы презентуем собственную несамостоятельность, а, следовательно, личную слабость и безразличие к исходу переговоров. Поэтому равное начало переговоров - это всего лишь реверанс («выражение  почтительности»).

 

 

Эмоция является внешним признаком работы подсознания. Пример: мы не знаем, почему нам нравится или не нравится тот или иной запах, но если мы «подумаем», то найдем объяснение, «похожее на правду», т.е. рационализируем. Наш мозг вполне удовлетворится этим объяснением и выстроит логическую цепочку: «запах - избегание этого места» или «запах - тяготение к этому месту».

 

Мы предполагаем, что под воздействием одной и той же эмоции клиент сохраняет способность лишь к одному, взаимосвязанному с этой эмоцией, действию. Пример: если человек мне не нравится, то я усматриваю в его действиях подвох; а если человек мне нравится, то я прислушиваюсь к его предложению внимательнее.

 

Таким образом, эмоциональная оценка «обманывает» сознание, так как определяет вектор рациональных рассуждений. А логика, в свою очередь, оправдывает и доказывает сознанию правильность выбранного вектора. Кстати, поэтому наиболее успешные бизнесмены бесстрастны. Если мы сможем повлиять на эмоцию клиента, то намного увеличим шансы на проявление другого вида действий, зададим другой вектор нашим отношениям.

 

Часто переговоры воспринимаются как игра "кто кого обманет". Этой позиции можно найти много объяснений, но, как уже было сказано выше, любые рациональные объяснения - лишь способ легитимизации, оправдания уже выбранного вектора. Поэтому спорить о моральности или аморальности здесь бессмысленно - каждый делает свой выбор и сам отвечает за его последствия.  Если же мы хотим перевести переговоры в конструктивный вектор, то следует выполнять простую последовательность действий: наказывать клиента за неконструктивное поведение и поощрять за конструктивное.

 

Пример: клиент явно завышает свою цель. Наш ответ, реакция на манипулятивные действия клиента должны быть такими, чтобы вызвать у него негативную эмоцию, т.е. создать рефлекторную связку: «манипуляция - отрицательная эмоция». С другой стороны, мы отвечаем положительной эмоциональной оценкой на конструктивные действия клиента, создавая связку: «конструктив - положительная эмоция». И потихоньку клиент начнет избегать манипулятивных приемов.

 

Разумеется, проще сказать, чем сделать. Поэтому для работы с манипуляцией требуются развитые коммуникативные навыки. Иначе мы разрушим отношения с клиентом, который кроме манипуляции по отношению к нам ничего и представить себе не может. С другой стороны, конструктивное поведение клиента вряд ли стоит разрушать собственными попытками манипуляции. На своих тренингах я старательно объясняю, что наиболее выгодная тактика проведения переговоров - «Медленный Газ» (ну, кто был - тот поймет).

 

Обмен нужно считать. Каждую нашу уступку нужно обменивать на уступку клиента. Не может быть движения в сторону интересов клиента без его встречного движения. Представьте, что вы даете  одну уступку за другой, ничего не требуя взамен. Может ли клиент в этих условиях сделать вывод, что ваше предложение действительно ценно? Какой ему смысл идти вам навстречу? А как клиент поведет себя, если вы после нескольких уступок вдруг решите настоять на своем? Не обвинит ли он вас же в неадекватном поведении (ведь неадекватность - это тот случай, когда нам не понятна логика поведения)?

 

Важно не только вовремя обмениваться. Важно постоянно следить за качеством обмена. На основе подготовленной таблицы постоянно отслеживать, чтобы итоговая сумма проводимых переговоров не опускалась ниже нулевой отметки. А желательно, чтобы постоянно повышалась. Тот, кто внимательнее подготовился и внимательнее считает, тот и получает в ходе переговоров больше преференций, чем остальные участники. В переговорах каждый балл - главный.

 

Проверяйте себя и клиента на одинаковое понимание целей, аргументов и контраргументов. Чем чаще вы будете проводить промежуточную фиксацию, тем меньше вероятность захода переговоров в тупик с последующим разочарованием и выходом из переговоров. Примеры фиксаций: «Согласны ли вы со мной, что средняя рыночная цена на оптовую партию авторучек в 10 ео сегодня составляет 10ец?», «Устраивает ли вас мое предложение с этими уточнениями?», «Правильно ли я вас понял, что... ?»).

 

Переговоры - большой труд, и в них легко трудиться, если в процессе продвижения к цели стороны поддерживают друг друга позитивными и объединяющими сигналами. Промежуточная фиксация - это  поддержка клиента в ходе переговоров. Еще более важно - по завершению переговоров удостовериться в том, что все зафиксированное вами понимается одинаково, и отсутствуют риски неверного прочтения достигнутых договоренностей в дальнейшем.  

 

Очень удобно по ходу переговоров фиксировать промежуточные и итоговые договоренности в черновике, чтобы в конце обсуждения предложить клиенту посмотреть на логику и итоговую фиксацию ваших договоренностей. Ваш черновик - еще один способ подчеркнуть открытость в ваших отношениях. С другой стороны, убедившись в том, что логика промежуточных договоренностей (помните, что такое «логика»? см. выше) соответствует итоговым выводам, клиент будет еще более убежден в правильности принятого решения.

 

1. Каков итог переговоров (Прибыль, Баллы, Отношение)? Считать, считать и считать.

2. Как вы будете контролировать выполнение договоренностей обеими сторонами?

Как правило, этот пункт пропускается. И вместо того, чтобы составить список контролирующих мероприятий,  полагаемся на «авось». Оно и понятно: контроль действий клиента слишком сложен и может ухудшить отношения, да и как его контролировать - непонятно. С другой стороны, внутри своей компании все кажется давно известным, все ошибки давно совершены и давно исправлены: вряд ли произойдет что-то необычное, из ряда вон выходящее...

 

Чаще всего подобные рассуждения оканчиваются банальным выводом «нет времени». Вместе с тем, науке давно известно, что человек устает больше всего от двух вещей: недоделанных дел (их эзотерики называют «Кармой») и незапланированных переключений (большинство их считает нормой, «с кем не бывает»). Избежать «Bad Карма» достаточно просто, а вот незапланированные переключения высятся как Эверест. Поэтому не надо пытаться запланировать «на все сто» - достаточно спрогнозировать большую часть возможных проблем по выполнению сделки и продумать возможные пути решений. А  когда опыт копится, то иной раз нелишне будет повторить, какие проблемы и пути решений нам уже известны, и тогда само наличие процесса планирования при заключении сделки исключит самый сложный элемент системы - «незапланированность». Ведь вы уже запланировали, что переключения в контроле сделки возможны и мозг оставляет часть себя на возможные переключения, чтобы вы «не сгорели на работе».

 

3. Какие перспективы при заключении сделки перед вами открываются и как, когда, при каких условиях вы бы могли эти перспективы развернуть в реальные и высокодоходные дела?

Этот этап важен потому, что со временем работа «на деньги» притупляет у переговорщика восприимчивость к другим ресурсам. А такие ресурсы как связи, знания и хорошие отношения часто оказываются более важными, чем деньги. Правда, только в том случае, если вы деньги считаете.