Как «включить человеческий капитал»?

Присоединюсь к тем тренерам, которые считают, что современным двигателем компании является человек, а не финансовые инструменты. Тем более, когда в мире происходят кризисные явления, и поиск дополнительных ресурсов роста особенно актуален. И здесь сложился очевидный парадокс: основа любого бизнеса - качества человека (и руководителя, и рабочего). А вот умения обращаться с «человеческим материалом» очень мало. Практически нет!
 
Человеческий фактор задействуется предпринимателем в последнюю очередь, так как действия человека менее предсказуемы по сравнению с производством, менее надежны по договорным условиям, чем при договорах с банком. Необходимо еще учесть и менталитет российского служащего, который чаще известен своей необязательностью и ленью, чем трудолюбием и добросовестностью.
 
В отличие от производственного оборудования человек часто ведет себя, сообразуясь с собственным эмоциональным состоянием, а значит - непредсказуем в решениях, степени ответственности и лояльности к компании. С другой стороны, человек способен самостоятельно обучаться и увеличивать свою производительность на рабочем месте, если его соответствующим образом «обслуживать».
 
Таким образом, перед нами встает задача: «познакомиться» с «человеческим материалом» и научиться с ним работать.
 
Хочу заранее извиниться и оговориться - сарказм по поводу «человеческого материала» обращен как к работодателю, который не видит в работнике человека, но так же, согласитесь, и к сотруднику, который не видит того же человека в своем руководителе.
 
Какие действия позволяют нам «включить человеческий капитал»?
 
Во-первых, необходимо четко различить производственные отношения и личные.
 
Через проходную компании выходит два человека. Один из России, другой - из Западной Европы. Наш спрашивает европейца: «Поль, почему, когда мы на производстве, у нас слаженная работа, хорошее взаимопонимание и поддержка. А когда выходим из предприятия - расходимся в разные стороны, как будто мы не знакомы?». Европеец отвечает: «На работе мы решаем производственные вопросы, а после работы у каждого из нас свои отношения, своя жизнь. И в этих отношениях мне больше нравится другой тип людей...».
Догадайтесь, какой вывод сделает среднестатистический россиянин? Какой вывод сделали бы Вы?
 
Отношение сотрудника к своей работе как производственной задаче определяется тем, сколько времени, сил и ответственности за принятие решений он отдает работе. Организация этого процесса со стороны руководителя - это и есть формирование производственных отношений.
 
Например, мы знаем, сколько и каких проверок оборудования необходимо произвести в единицу времени для того, чтобы оно работало бесперебойно. А сколько раз нужно проверить, чем человек занимается на рабочем месте? Сколько времени он тратит на решение производственных задач, а сколько - на все остальное? Есть регламент проверочных работ оборудования и, по аналогии, нужен регламент, который описывает содержание, критерии выполнения и способ проверки работы сотрудника.
 
Незанятые сотрудники - потеря прибыли и управляемости. Но и перегруженные, «выгорающие» сотрудники дают тот же эффект. Сотрудников нужно «настраивать» как любую часть производственного процесса. И учитывать, что ошибка сотрудника, как правило, приносит больший вред, чем сломавшееся оборудование. Создавайте и поддерживайте производственные, а не личные отношения внутри компании!
 
Пример. Допустим нам как руководителю необходимо, чтобы сотрудник прозвонил за день двадцать контактов. Как обычно ставится задача? «Петя, сегодня двадцать звонков. Понял?!». Обращение к человеку как к инструменту, как к средству добавляет уверенности в управляемости только руководителю. Причем уверенности ложной. «Обесчеловеченное» отношение, некорректная постановка задачи, использование человека как средства лишает подчиненного человеческих качеств, которых мы от него требуем в отношении к работе. Именно так из работы сотрудника самими же руководителями «вымывается» ответственность, порядочность, честность.
 
С этого момента требование чего-либо с сотрудника превращается в боевые действия, кто кого победит. Руководитель заставит сотрудника работать «как надо» или сотрудник «научит» руководителя обращаться к себе «как надо». Настоящая война! Каждый день.
 
Решение: постановка задачи в несколько этапов.
 
- Первый - сформулировать задачу так, чтобы она в одинаковой форме (буквально одинаковыми словами) была занесена в список задач сотрудника и руководителя.
 
- Второй - определить критерий выполнения задачи, чтобы его мог проверить любой человек, что называется «с улицы». Прозрачность критериев контроля - основа вертикального взаимопонимания. Здесь же отмечаем время, к которому задача должна быть выполнена. А также ответственного за выполнение задачи.
 
- Третий - расписать задачу на простейшие три или пять этапов, чтобы упростить текущий контроль качественных и количественных параметров выполнения.
 
- Четвертый - тот самый текущий контроль, который включает в себя время, критерии выполнения этапов и ответственных.
 
Когда деятельность сотрудника разбита по времени, этапам и критериям выполнения, контролировать его легко и беспроблемно. Между руководителем и подчиненным появляется зона безопасности, которую можно конструктивно уточнять и совершенствовать.
 
Только после такой организации работы уместно ставить вопросы о мотивации сотрудника, чтобы задачи были решены наилучшим способом.
 
Во-вторых, нам необходима система понятий, принятых на предприятии как общий язык для описания производственных отношений.
 
Начальник отдела своему руководителю в сердцах: «Вы не умеете работать с людьми!»
Я подсказываю руководителю: спросите начальника отдела примерно так: «Опишите, пожалуйста, ситуацию, в которой мои действия устраивали бы вас на сто процентов. Если такой ситуации не было, предложите идеальный вариант». Руководитель примерно так и спросил.
Реакция начальника отдела: «Мой руководитель спрашивает мое мнение!...»
Мне иногда кажется, ну какая здесь может быть трудность...!?
 
Старайтесь опираться на слова, термины, которые понимаются всеми участниками процесса однозначно. Если не получается, буквально зафиксируйте на бумаге, что обозначают те или иные термины, применяемые в процессе управления.
 
Самостоятельно такую объективную систему отношений руководитель выработать не может - это не его сфера компетенций. Можно сказать, руководителю повезет, если он будет обладать «развитой интуицией» и отношения в подразделении будут «срастаться» сами или на его личном примере. Но таких руководителей - единицы.
 
Что можно сделать. В тех же тренингах по управлению персоналом сотрудники и руководитель получают идентичный набор приемов, чтобы одни знали, как выстраивать отношения, а другие могли их проконтролировать на основе объективных показателей. Конечно, было бы утопической иллюзией надеяться, что руководители и подчиненные повально ринутся на управленческие тренинги и начнут повсеместно применять полученные инструменты. Однако поверьте, такая идея на практике оказывается весьма эффективной.
 
В-третьих, необходимо помнить, что даже машинное масло бывает разного состава и назначения.
 
Из опыта консультирования руководителей: по моим подсчетам, в подразделениях чаще встречаются проблемы отношений (к работе и между людьми), чем проблемы финансовые. И не только потому, что у меня и у руководителя разные акценты в оценке деятельности подразделения, приоритеты руководителей известны. Вот с чем соглашается большинство руководителей: сначала появляются проблемы с отношениями (к работе и между людьми), а уже затем все остальное...
 
Слово «мотивация» должно понимать как систему индивидуального подхода к каждому сотруднику - к тому, что его мотивирует, а что - демотивирует. Системы мотивации, разработанные на экономической основе, как правило, точно описывают финансовую составляющую. В условиях кризисных явлений необходимо извлекать на поверхность давно забытые и скомпрометированные приемы. Например, если мы вспомним что такое «энтузиазм» и способы его «запуска», то обнаружим, что это не что иное, как та же работа за идею, практически «строительство коммунизма».
 
Эту «крамольную» мысль некоторые излишне самоуверенные недальновидные руководители поспешили ликвидировать напрочь, сведя в итоге мотивацию человека к понятию справедливой оплаты. С помощью справедливой оплаты хорошо регулировать распределение полученной прибыли. А если вы хотите получить дополнительную прибавочную стоимость, то вам необходимо инвестировать либо в производственные мощности (на что сейчас нет денег), либо в персонал, который будет работать лучше, при более эффективной организации управления (за реально ничтожные деньги по сравнению с производством). А поскольку сегодня происходит забег улиток, то главное - чуть обогнать своего конкурента, чтобы завтра прочно занять лидирующие позиции.
 
Заметьте, даже в политике, которую мы можем напрямую наблюдать по телевизору, руководство США сегодня говорит со своим народом о «Совместном Завтра», о великой роли США в мире, об ответственности за все остальные экономики мира. Во имя «завтра», зная, что все как один будут стараться справиться с возникшими трудностями, рядовой гражданин способен работать сегодня, когда платят ему реально меньше.
 
Именно «за идею» человек во все времена был способен на подвиги. И заметьте еще раз, что эта идея находит свою реализацию в США (известные ритуалы поднятия флага, исполнения гимна по утрам, утверждение принципов трудовой морали «каждый может стать миллионером, надо только усердно работать» и т.п. примеры). И эту же идею трудового энтузиазма, преданности своему делу, миссии всей страны и отдельной компании усердно критикуют применительно к нацистской Германии и советскому СССР. А как американцы преодолевали «Великую Депрессию» 1929-33 гг. - разве за деньги?!
 
Сегодня все это происходит и в нашей жизни. Мы видим, что конкуренция за трудовой энтузиазм происходит не только между предприятиями, но и между странами. И Мы - часть своей Страны. Это мы делаем ее Своими Руками. От нас зависит не только наше предприятие сегодня, но и будущее наших детей. Формируйте и развивайте мотивацию сотрудника, вершиной которого и является трудовой энтузиазм!
 
И, в четвертых.
Как сразу проинструктировал меня мастер при начале обучения в советских восьмидесятых: «А по башке...?!».
 
Основной ресурс компании - стиль управления, принятый средним менеджментом. Это те люди, которые знают производственную базу и одновременно должны работать с коллективом - на два фронта. Поэтому очень важно, какой стиль работы будет преобладающим на этом уровне - управляющий (распределение ресурсов) или развивающий (порождающий новые ресурсы). Как правило, преобладает стиль авторитарный, с ним каждый из нас хорошо знаком. Хотя более эффективным на практике является гибкий стиль управления - изменяющийся по контексту применения и личности сотрудника.
 
Для того чтобы средний менеджмент двигал компанию вперед, необходимо прописать должностные инструкции по производственным отношениям - по вертикали и горизонтали. Основные шаги предлагаю посмотреть выше, в первом пункте. Здесь я бы хотел остановиться не на процессе, а на основных акцентах в содержании.
 
- Первое. Лучше это делать совместно: топ-менеджмент с управленцами среднего звена, чтобы поощрять тех, кто проявляет повышенную ответственность, самостоятельность и инициативность при работе в коллективе.
 
- Второе. Следует повышать уровень понимания своей необходимости для предприятия у рядовых сотрудников. Руководство компании должно вести прозрачную информационную политику, принимать стратегические решения коллегиально, в тех формах, которые на предприятии возможны (где-то «дотягиваются» только до Доски почета, а где-то проводятся регулярные коррекции выполненных планов и перспективных задач силами подразделений, а не только компании в целом).
 
- Третье. Когда сотрудники знают что делать и что им за это будет, пусть не сейчас, а со временем, то степень ответственности возрастает сразу. Меньше ошибок, меньше конфликтов и взаимных претензий. Люди - не машины, им важно ваше человеческое участие к их ежедневным заботам и проблемам. Разговаривайте с людьми!
 
Управление компанией, подразделением или группой людей - сложная наука, в которой, как и в каждой деятельности побеждают не фантастические «золотые ключи успеха», а собственный труд, с опорой на собственный здравый смысл и окружение единомышленников.
 
И я думаю, что сегодня предпринимателю недостаточно хорошо считать деньги и знать свое дело. Сегодня необходимо понять и принять, что малое и среднее предприятие недооценивает очень важный ресурс, который может активно действовать или противодействовать - людей.
 
Люди могут больше, чем деньги и оборудование. Если ими управлять эффективно.

Сергей Логачев рекомендует:
 

• Бизнес курс "Технологии управления"         
• Тренинг "Ресурсы эффективного управления"