Поколения «Х» и «Y». А что делать руководителю?

«...социологи и исследователи массовых коммуникаций говорят о появлении нового поколения, поколения "Игрек", вслед за поколением "Икс" Дугласа Коупленда и поколением "Пи" Виктора Пелевина»
Как руководителю с одинаковой эффективностью влиять на производительность сотрудников, несмотря на всё их «индивидуальное своеобразие»? Ведь, если руководитель неспособен быстро решить существующую проблему, то он так же быстро переводит ее в разряд «нерешаемых».

То есть, у руководителей происходят точно такие же процессы, что и у их подчиненных: проблемы накапливаются, объявляются неразрешимыми, объясняются неадекватными причинами.

Есть такая популярная теория: люди, рожденные в разные десятилетия, обладают разными характеристиками.

Ну, что же, многие из нас верят гороскопам, несмотря на то, что влияние планет «на рождение и судьбу», как мне кажется (надо покреститься!), не так сильно влияет на характер человека, как социально-экономические условия определенных периодов.

Хотя я лично знаю людей, считающих с точностью до наоборот (Чур, меня!).

Вера - весьма популярная и занимательная игра подсознания. В средневековье верили в Рай и Ад. Теперь чаще верят в «силу очищения» и обезжиренное молоко. Суть не меняется. Вера - это вам не разум. А разум важен. Особенно, если это - Разум Руководителя

Поверим, на несколько минут, что феномен «разных поколений» реален.

Поколение «Икс». Люди, рожденные в 70-х и начале 80-х: обладают аналитикой, системны, конформны. Управлять ими просто, так как они легко следуют правилам. Основная проблема - безынициативность. То есть, они исполнительны, но безынициативны. В общем, хорошие люди (я, например, отсюда же).

Поколение «Игрек». Люди, рожденные в 80-х и начале 90-х: самостоятельны, инициативны, но неуправляемы. Живут по принципу «хорошо должно быть не рыбе (та, которая глубоко), а мне». Эгоистичны, изворотливы. Аналитики - ноль. Не поддаются общим правилам, следовательно - стандартам руководителя. Но инициативны. Не люди, а ужас.

Исторически такое разделение можно понять. 80-е - это время перемен. Становление характера «Иксов» пришлось на «лихие девяностые». Такое «напуганное поколение».

Рожденные же в 80-90-х воспитывали характер в нулевые годы «лихого потребления». Их эгоизм тоже понятен.

Что же делать руководителю с этими «хромосомами»? Как с одинаковой эффективностью влиять на производительность сотрудников, несмотря на всё их «индивидуальное своеобразие»? Ведь, если руководитель неспособен быстро решить существующую проблему, то он так же быстро переводит ее в разряд «нерешаемых». А дальше - больше. В своей практике я вижу ежедневно, как вместо управления сотрудниками руководители проявляют недюжинную смекалку в оправдании своей неэффективности: «Почему задача не выполнена?!» - «Фаза Луны не та!».

То есть, у руководителей происходят точно такие же процессы, что и у их подчиненных: проблемы накапливаются, объявляются неразрешимыми, объясняются неадекватными причинами.

Какие универсальные действия, способные быстро решить проблемы производительности, можно предложить?

Во-первых. Начнем со стандартов. Если функциональные обязанности сотрудников четко распределены по важности (обязательные, дополнительные, желательные), то сотруднику легко ориентироваться в очередности их выполнения.

Тем не менее, в 70% компаний перечень обязанностей сотрудников в принципе невыполним, однако он существует! Задачка: если человек способен единовременно удерживать в своем внимании 7+/-2 объектов, (а на практике - 5+/-2), то, сколько у него должно быть основных задач, второстепенных и третьестепенных? Либо надо считаться с возможностями человека, либо распределять выполнение обязанностей (а, следовательно, и контроль их выполнения) во времени.

Резюме. Руководители, определите СВОИ приоритеты для работы сотрудников!

Во-вторых. Если перечень функциональных обязанностей сопровождается описанием способа их выполнения и критериями качества исполнения (должностная инструкция), то тогда руководителю понятно, что и когда контролировать, за что поощрять и за что наказывать.

На практике же обязанности составляются формально, наполняясь по принципу, «а давай туда добавим еще и это - оно ведь тоже важно!», а инструкции не содержат последовательности действий и критериев выполнения задачи по этапам и в целом, т.к. зачастую составляются специалистами кадровой службы, несведущими в практических нюансах работы каждого сотрудника. Поэтому понятно, почему так часто руководители остаются недовольны результатами деятельности подчиненных (хотя, сами же не перевели функциональные обязанности в должностные инструкции, по причине большой загруженности!).

Резюме. Руководители, определите СВОИ критерии эффективности работы сотрудников!

Конечно, людей несколько отупляет, когда вместо «самостоятельной работы над ошибками» они получают готовую инструкцию. Однако, для «борьбы с тупыми сотрудниками» есть пункт три.

В-третьих. Работа «кружков качества». Жизнь не стоит на месте, и способы выполнения обязанностей («холодные звонки», «мероприятия по развитию клиента», внутренние регламенты компании и проч.) тоже могут, а по логике - просто должны становиться результативнее, точнее, проще: эффективнее.

Если дать людям возможность проявить свой творческий потенциал в совершенствовании инструкций, то это будет сильно стимулировать и поддерживать их инициативность. С другой стороны, у руководителей, ранее сетовавших на «безынициативность» и «неисполнительность», теперь появится другая проблема: «излишне самостоятельные», «неуправляемые» в подчинении особи.

Зато, когда сотрудники участвуют в управлении компанией на деле (каждый на своем месте), компания получает гибкую систему управления качеством производственных процессов. Одновременно компания улучшает два важнейших показателя эффективности своей деятельности: мотивация персонала и оптимизация бизнес-процессов.

Резюме. Руководители, позвольте сотрудникам САМИМ получить интерес на работе!

Как ни парадоксально это может показаться, но все три шага (заметьте, совсем несложных) выполняют от силы процентов десять российских компаний. По моему опыту работы в разных (и эффективных, и неэффективных) компаниях, лучшие компании этими тремя правилами пользуются.

Худшие компании ищут решение сначала в технологиях и финансовых механизмах, а за тех, кто приносит прибыль (люди), берутся «по остаточному принципу». Хотя еще классики марксизма отмечали, что уровень производственных сил не может превосходить уровень производственных отношений. В переводе с немецкого на русский та же фраза звучит так: «необразованный сотрудник сложную машинку сломает и умный бизнес-процесс отправит туда же».

Возьмите эти простые шаги на вооружение. Или хотя бы, нелишний раз, задумайтесь над ними.

У руководителей, которые им следуют, «Иксы», «Игреки» и прочие «животные» в отделах не наблюдаются - каждый занят своим делом по правилам, которые задает руководитель.

Поэтому я не верю во всякие глупости с «Поколениями», «Расстановками мебели по Фэн-шуй» и прочими «Водолеями». Я верю в безответственность руководителя.

А еще я верю, что сегодня те руководители, которые придумывают (как в первобытные времена) несуществующие объяснения «непонятным явлениям природы», способны воспользоваться опытом тех, кого они же сами называют эффективными.

А наши (бизнес-тренеров) задачи: а) объяснить эффективному (на уровне бессознательной компетенции, а по-нашему, с эффективными навыками), как он это делает и б) показать менее эффективному, как надо делать, чтобы первые попытки нового поведения перешли сначала в умения, а затем и в навыки.

Оставьте «Козерогов» для домашнего применения и тогда ваша домашняя жизнь будет веселой, а рабочая - результативной. Но не наоборот!

... Хотя, конечно, если сами вы - «Фиолетовый», то ...