Ключевой вопрос управления подразделением

Абстрактные рассуждения.

В чем разница между производственными отношениями и личными?

Попробуйте ответить на этот вопрос для себя. Готов поспорить, что вы не станете себя утруждать больше, чем заметите разницу между прилагательными, которые и попробуете, заменив на аналогии, как- то «объяснить».

Таково свойство неизученных объектов. Мы либо очень быстро отказывается от попыток их понять, либо пытаемся определить их через аналогию, по типу «на что похоже».

Я не буду развивать эти тупиковые мысли и сразу сконцентрируюсь на главном.

Разница в том, что производственные отношения - осознаваемы их участниками, имеют принятые обеими сторонами правила взаимодействия и подчинены интересам производственной деятельности.

Да, наверное это не так интересно, как хотелось бы. Почему? Да потому, что слово «интересно» не включено в производственные отношения по определению.

Попробуйте сказать так: «у нас с Петей/ Машей интересные производственные отношения». Красиво, да? А если «эффективные» - то такое прилагательное кажется вам более подходящим?

Разница в том, что «интерес» - эмоция, а «эффективный» - рацио, что предположительно можно измерить.

А можно еще сказать «любовные производственные отношения» (мне кажется, что любовь - как чувство- сильнее интереса) или, например «прописанные производственные отношения». Последние два сравнения, конечно, - вообще гротеск. Но именно он показывает, что  производственные отношения- это мостик, лежащий на двух берегах - на эмоции человека (без которой невозможна мотивация) и на бизнес- процессах организации (без которых не возможны учет и прогнозирование).

Я надеюсь, что кому этого еще не было очевидно - берега определены.
 

Проблема поставлена.

И, надеюсь (тогда эта статья будет полезной), что вы с этим противоречием знакомы.

Интересы сотрудника противоречат интересам компании.

Да, не открытие. Согласен.

Открытие, а я прямо настаиваю на этом слове, заключается в том, что и сотрудник и его работодатель стоят «на разных берегах» и оба главной мыслью имеют - снизить эффективность друг друга. Конечно, по сравнению с тем, какая она могла бы быть, если бы они действовали заодно.

Вам кажется это сомнительным или несправедливым? Читайте дальше.

Если вы считаете, что ваши сотрудники недостаточно эффективно и мотивированно работают, хотя вы для них «ДелаетеВсеВозможное» и если вы, как сотрудник, считаете, что ваша компания недостаточно о вас заботится и не платит вам столько, сколько вы стоите- вот все следующее будет про вас и для вас.

Проблема баланса производственных отношений, их организации и управления были хорошо изучены в Советском Союзе. (Спасибо марксизму - ленининзму). Даже термин такой был «советская школа управления». Но там все люди находились в равных отношениях к собственности. И поэтому противоречия носили не системный характер, а личностный- ситуативный. Да, некоторые люди любили поконфликтовать, сами по себе. Но такова природа некоторых людей- им приключения подавай! Но при желании, каждый мог выстроить себе карьеру и достаточно высоко, но никак не более обеспеченно в финансовом выражении. Во всяком случае, если вы не становились Членом ЦК.

А как мы догадываемся, социальные мотивы деятельности, как и интенсивность переживаний, совсем не так сильны как биологические. Да, можно завидовать высокому статусу другого человека, но чувства эти по интенсивности никак нельзя сравнить с чувствами, который голодный испытывает к сытому (кто скажет - зависть сильнее голода, по- видимому уже и не помнит- что такое голод. Для эксперимента, спросите себя - если вы сильно голодны вы будете завидовать ученой степени вашего соседа?)

А вот с формированием капиталистической системы, проблема производственных отношений приобрела системный и гипертрофированный характер.
 

Оказывается, проблема носит системный характер!

Я связываю это с той разницей в уровне доходов, жизни между рядовым сотрудником и собственником или, в некоторых случаях, топ- менеджментом компании. Как только она стала субъективно непреодолима для рядового сотрудника- у него изменилось не только поведение (стал менее мотивированным), но и отношение- с нейтрального социалистического, до негативного капиталистического. А отношение человека базируется на так называемых установках. Для простоты назовем их убеждения.

Недоступно мне? - значит это плохое! И надо искать каждую минуту подтверждение этому. Говорят сотруднику, что он плохо работает - создают у него эмоциональный дискомфорт. Ему надо как- то от этого дискомфорта избавиться. Руководитель считает, что нормальный человек исправит свои ошибки и будет лучше работать, тогда как наш сотрудник в лучшем случае саботирует изменения, а как правило ищет способ уменьшить значимость раздражителя. Например, называя собственника мироедом, а руководителя- наймитом мироеда.

То есть, негативизм относится не только к труду, но и к тем, кто поддерживает ту или иную сторону. То есть с труда, отношение со временем смешается и в межличностную сферу. И, вот, если руководитель поддерживает собственника по большему количеству вопросов- он его наймит и предатель интересов рядового сотрудника.

А, вот, если руководитель чаще поддерживает интересы и точку зрения сотрудника- то этот руководитель хороший, «наш человек».

Следовательно, как это не парадоксально может показаться господам технократам, как бы не было прекрасно оборудование, сотрудник не просто будет и должен плохо работать по определению, но он еще хуже будет работать завтра. Поэтому сотрудник не плох и не дурак- он не хочет работать на того, кого в душе считает оккупантом, мироедом и конченным негодяем.

Но кушать хочется каждый день и сотруднику приходится работать ради куска хлеба. А как мы догадываемся- ради куска хлеба, как правило, человеку не нужно стараться работать головой. Вот он и не работает ею.

Однако, скажете вы, мы же часто видим сотрудников, которые просто «рвут и мечут» сообразительностью и инициативой. Да, разумеется. А спросите руководителя или тем более собственника - как он относится к человеку, который работает хорошо и еще лучше? Они вам скажут - скоро уйдет и составит нам конкуренцию- в другой компании или самостоятельно.

Такой сотрудник только нарабатывает свою стоимость, чтобы продаться другому работодателю дороже. Но и его он будет так же, мягко говоря, не любить.

Вот кто дочитал до этого момента- то на самом деле дочитал до настоящей проблемы.
 

Настоящая проблема.

В России катастрофически недооценена значимость производственных отношений.

Проблема отношения сотрудника к работе, коллегам и руководству решается давно. Это стало необходимо сначала для выстраивания отношений с клиентами, когда в экономике стали проводится более- менее длинные сделки и отношения с клиентами перестали меряться сделками, а перешли в разряд «года». Понадобилось как- то удерживать сотрудников для поднятия качества их работы.

Затем наступил второй этап «борьбы за производственные отношения»- сотрудники, которые стали проводить длинные сделки и умели выстраивать отношения с клиентами уходили быстрее из компании (причину мы уже огласили выше), чем компания успевала на них заработать ту самую «высокую рентабельность», необходимую «для большой разницы» между уровнем дохода сотрудника и собственника. (это такой смешной парадокс).

Тогда эту проблему компании стали решать сначала манипуляциями (типа обещаний при переманивании, при усилении эксплуатации), а затем и пришлось уже вкладываться в социальные гарантии, корпоративную культуру и прочее тому подобное.

Но, ведь, все это идет от того самого «верха» (или его «наймитов», что наверное сотруднику кажется еще большим злом), который сотрудник не любит и ему саботажно, со все более возрастающей активностью противостоит.

А значит вложения не поднимают производительность труда или, в лучшем случае, поднимает только на время. Но намного чаще вызывает еще большее негодование со временем. И получается, что чем больше сотрудника «кормят подачками», тем больше он хочет и тем еще больше ругает ту «власть», что, как ему кажется, хочет получить его лояльность.

Вот и происходит постоянная гонка за неэффективность производственных отношений.

Разумеется, что сейчас я напишу ответ, таким как он мне видится, и в силу своей простоты он не будет каким- то сложным к реализации или затратным. Но, надо напомнить, что руководители тоже люди. И как люди они скорее выберут делать как всегда, чем по- новому. Хотя бы потому, что так проще. Но смею надеяться, что данная статья хотя бы подтолкнет вас еще раз заметить- чем больше «кормить» сотрудника «подачками»- тем больше становится проблем с этим сотрудником. И наоборот, чем чаще вы будете делать так, как я сейчас отпишу- тем чаще ваши сотрудники будут демонстрировать лояльность, а его производительность сказочно возрастет.

Про «сказочность» - это была шутка, но возрастет и будет расти несомненно.

Нормальный человек верит своей практике. И это дает надежду, что статья будет не только прочитана.

Итак.
 

Ответ.

Сущность производственных отношений при капитализме- конкуренция. Которая легко переходит в межличностную. Надо буферировать межличностную конкуренцию и одновременно сделать сотрудника более конкурентным по отношению к внешней среде. А руководителю еще интересно, чтобы сотрудник не убежал тогда, когда научится.

Три проблемы, которые надо решить: буфер, рост, не убежал.

«Буфер»

Это отношения руководителя и сотрудника на равных. Если руководитель выставляет требование к сотруднику, то до этого он показывает какое аналогичное требование он выполняет. «Петя! У меня есть план и я его выполняю. У тебя есть план и ты его не выполняешь.». такое правило баланса должно действовать в каждом коммуникативном действии, происходящем между руководителем и сотрудником. Это основа авторитета. Это ежеминутное доказательство того, что руководитель по праву занимает свое место.

Вода камень точит- общеизвестно. Даже самый нелояльный сотрудник через месяц будет иметь другую установку. Убеждение «руководитель - мироед» сменится убеждением «он такой же как я».

«Рост»

Равные отношения нужны для того, чтобы с сотрудником прописывать бизнес-процессы. Обе стороны (руководитель-сотрудник) заинтересованы в увеличении коэффициента полезного действия. Здесь нужно создавать схему, последовательности, чтобы задачи не только ставились, но и решались. Вы очень быстро увидите, что если сначала изменить отношения с каких бы то ни было на равные- эта, вторая задача будет решаться легко. Вы получите и исполнительскую дисциплину (потому, что вместе с сотрудником будете определять условия ее соблюдения) и рост инициативности (потому, что вместе с сотрудником будете определять как ее запустить и поддержать) и многое другое.

«Не убежал»

Достаточно сравнивать не сотрудника с другими, а с ним самом. И напомнить почему такой рост происходит. Потому, что отношения равные и решения ищутся совместными усилиями. Конечно, когда у сотрудника прекратится рост и на большее он не будет способен, а сначала произойдет замедление его роста- что будет видно руководителю, то такой сотрудник будет сдерживать и рост компании, согласитесь. И тогда самому сотруднику будет удобнее и компании его переход в более стабильную и менее быструю компанию. Да, он будет меньше развиваться, меньше получать, но иногда люди хотят именно этого.

То есть, ответом на вопрос «что делать» являются три мероприятия в определенной последовательности. И снова, как всегда, я говорю, что решением для эффективности работы персонала является не кадровая служба, а руководитель среднего звена.

Да, конечно, от собственника зависит принятие стратегического решения. Но скорость развития компании определяется качеством работы руководителя среднего уровня.

На самом деле для него и была написана эта статья.

Другое дело, что в статье не объяснить некоторых ньюансов, на которые вы наверняка обратили внимание.

И я сам не знаю- может это особенность такого формата как статья, а может моя хитрость.

Удачи!

Рекомендуем прочитать:

Статья «ЛОГАЧЕВ SMART»