Психология промышленной безопасности.

В последнее время ко мне, как к бизнес-тренеру и психологу, часто обращаются производственные компании. И нарастающий запрос- производственная безопасность.

И, как вы понимаете, это не только производственный травматизм, но и немотивированное деструктивное поведение сотрудников.

Давайте вместе разберем- где здесь место психологии. Что с помощью психологических знаний и корпоративного обучения мы можем сделать для производственной безопасности.
 
Как вы думаете, какая главная проблема на предприятии: производственные показатели или люди?

Вам сначала может показаться странным мой ответ, но я скажу так- честность. Честность- главная проблема современного предприятия.

Не потому, что на предприятии работают не честные люди, а потому, что ряд объективных обстоятельств, приводит к маленьким нечестностям отдельных людей, и к большим проблемам- все предприятие.

Потому, кстати, и приглашают предприятия «человека со стороны». Но в данной статье я хочу показать, как найденный мною способ справиться с данной проблемой, можно реализовать силами самого предприятия.

Я считаю, что ключевым звеном в решении данной задачи может и должен стать специалист по обучению и вся система корпоративного обучения в целом.
 
Итак. Давайте наведем ясность с ключевым понятием «честность».
 
Под недостатком «честности», в данном контексте, я называю сумму факторов, приводящих к не полностью адекватной оценке и, следовательно, не полностью адекватной передаче (другим сотрудникам предприятия) событий в процессе работы предприятия.

Понятно, что любая система склонна накапливать ошибки. Но здесь присутствует сугубо психологический фактор. Маленькие, не осознаваемые ошибки отдельных людей, приводят к накопленной ошибке, выражающейся в угрозе промышленной безопасности. Это после случившегося его назовут «человеческий фактор». Но попытка «списать» ошибку на формальное словосочетание никого не избавит от проблем.

Откуда берется «человеческий фактор» и какие системные причины приводят к его существованию. А, следовательно, как его можно компенсировать и, еще лучше,- не допустить?

Я вижу, на предприятиях,- достаточно тех ресурсов, что уже есть. Их надо лишь грамотно организовать.
Пример. На рабочем месте имеет место быть «замыливание» взгляда. К этому можно добавить всеобъемлющее желание человека не усложнять себе жизнь (теми неприятными вариантами развития событий, которые могут и не случиться). А поскольку, часто, нарушаются бизнес- процессы (и они постоянно разбираются на оперативках), то субъективно человек составляет рейтинг опасностей, многие из которых оказываются «вытесненными» как следствие долгого с ними «сожительства».

Особенно важно учитывать эту психологическую особенность на опасном производстве.

С другой стороны- честность отношений. Согласитесь, что достаточно часто, указание на проблему несет дополнительные обязанности- и для того, кто указывает. А, ведь, часто проблема расположена не в подразделении, а на стыке, во взаимодействии двух подразделений. И тогда, проблема «честности» становится сложнее «в квадрате».
Та же передача смены, на производстве, часто проходит со значительным элементом доверия к передающему специалисту, зачастую большим, чем к средствам объективного контроля («датчики опять барахлят»).
 
Какое отражение, данные выводы, находят в практике?
 
Не так давно, по запросу одной из известных производственных компаний наша команда проводила исследование по изучению психологического климата в коллективе: насколько данный параметр влияет на безопасность труда и как его можно скорректировать в нужную сторону.

Всем известны случаи, освещаемые СМИ. Но многие не в курсе тех событий, что происходят на предприятиях. И каждое предприятие заинтересовано «не для галочки» проанализировать и предупредить возможные проблемы. Да, часто бывает, что проблемы решаются по факту. Другое дело, что предупредить, как всегда, проще и дешевле. Поэтому и проводятся такие исследования.
 
В проведенном исследовании нами была реализована гипотеза: удовлетворенность сотрудника влияет на частоту возникновения производственных проблем в работе.

Как низкая (ошибки перенапряжения), так и высокая (ошибки успокоенности).

Просматривали несколько показателей удовлетворенности: сложность/ напряженность работы, условия труда, заработная плата, социальные гарантии, отношения с руководством, отношения в коллективе, работа профсоюзной и молодежной организации.
 
Что мы обнаружили в результате исследования. Хорошие показатели получили: условия труда, отношения с руководством, социальные гарантии. И низкие оценки получили: заработная плата, отношения в коллективе и работа профсоюзной и молодежной организации.
 
Про заработную плату скажу сразу. Так же, как никаким исследованием на нее не повлиять, так же и никакая заработная плата не поможет работать сотруднику бесперебойно длительное время.
Поэтому я этот фактор для анализа пропущу, как «общее место».
 
Нам показалось интересным в этих результатах вот что.

Те показатели, которые зависят в первую очередь от внешних факторов (условия труда и социальные гарантии зависят от трудового законодательства и требований отрасли; отношения с руководством получили высокие оценки потому, что в руководители практически не приходят люди со стороны. Руководителем становится тот, кто вырос на предприятии с должности рядового специалиста).

А вот те параметры, которые зависят от работы ТОП- менеджмента компании получили низкие результаты (отношения на производстве, напряженность работы, работа организаций).

Почему же так получилось?
 
Применяя полученные результаты к тем предприятиям, с которыми я работал как тренер и как консультант, могу точно сказать- эта особенность присуща многим предприятиям.
 
В результате полученных данных можно прогнозировать возникновение проблем с безопасностью на производстве.

И причиной этих факторов является именно психология:
 

1. Перегруженность на рабочем месте обязанностями и функциями.
2. Неэффективная/ несвоевременная обратная связь о возможных проблемах производственного характера.
3. Неработающие компенсаторные механизмы психологической неудовлетворенности сотрудника.

 
Повторюсь и акцентирую - причинами возникновения данных проблем, является определенная выше «нечестность».
 
Теперь разберем причины подробнее, чтобы найти ответ- как психология помогает решать проблемы производственной безопасности в этих случаях.
 
Пройдем по пунктам.
 
1. На предприятии мы наблюдаем постоянно: повышается нагрузка, а времени, на ее выполнение, больше не становится. Функционал дописывается, а кто учитывает- сколько функционала способен выполнить сотрудник на своем рабочем месте? Теоретически это должен делать инспектор по охране труда. Он это делает?

Это только один пример из десятков подобного рода. Но давайте с него проанализируем, что происходит дальше.

Почему сотрудники не приходят к руководству с этими вопросами и не пытаются «снизу решить» эти проблемы?

Вы же знаете - приходят и пытаются. Но есть объективные обстоятельства. И они завязаны на политику холдинга, предприятия и интересы многих других людей. И справиться с этим рядом изменений, который необходимо произвести не может специалист, занятый на своем рабочем месте. Не будет он свое время тратить на то, чтобы отстаивать столь сложные изменения. Беспроцентный кредит попросить на жилье- может, вовремя получить рабочую одежду- напомнит. То есть будет требовать только то, что непосредственно относится к его должностным обязанностям. Но не более того.
 
2. То есть, по самому факту выполняемой работы, сотрудник не способен сформулировать содержательное требование и, тем более, определить порядок реализации («определил проблему- предлагай как решить». Как часто мы это слышим от тех, кто сам не способен ее решить, но- должен бы!). Тем более, что каждый сотрудник старается на своем рабочем месте как можно лучше решать поставленные ему сверху задачи, лишь во вторую очередь оценивая- насколько они сложны, выполнимы или адекватны. Ведь если сотрудник сначала начнет оценивать вводимые дополнительно обязанности или процессы, а только затем реализовывать, то большинство производств просто встанет.

Тогда кто должен озвучивать данную проблему и предлагать пути ее реализации?
 
3. Ок. допустим, что не все изменения возможно провести быстро- сразу, как определили проблему. На это время (определили, но пока не понятно как решать) необходимо, чтобы активизировали свою работу компенсаторные организации.

Молодым сотрудникам необходимо реализовать свою энергию в вертикальном или горизонтальном движении. Для этого существуют молодежные организации. Они помогают адаптации, карьерному росту и полезному для здоровья время- провождению.

А более зрелым сотрудникам требуется более активная помощь со стороны профсоюзной организации, которая отстаивает права сотрудника, помогает ему их обнаружить и реализовать.

Нетрудно догадаться, что если эти организации не работают достаточно эффективно, то неудовлетворенность из ситуативной перейдет в хроническую еще и по этим причинам. В дополнение к первой и второй причинам психологической неудовлетворенности.
 
В результате первого, с усилением через второй и с недостаточной компенсацией (поскольку работа организаций не призвана постоянно компенсировать первые два) третьего факторов мы получаем рост производственного травматизма, а по факту, на данный момент, еще и рост случаев немотивированной агрессии и неадекватного поведения сотрудников.
И, как правило, данные события начинаю просматриваться и анализироваться с учетом профессионального мнения психолога уже постфактум.

Хотя дело касается психологии людей и психологии отношений.
 
Да, это не все случаи и не все причины проблем промышленной безопасности. Но это то, что зависит от ряда несложных, но необходимых действий.
 
Сначала ответим на вопрос- какие действия и почему необходимо предпринять, чтобы «купировать» данные проблемы. А затем перейдем к вопросу- кто это должен и может сделать.
 
Систематическое исследование уровня удовлетворенности сотрудника, позволяет отслеживать во времени измерение ключевых показателей удовлетворенности. Надо только не бояться поставить «неудобные вопросы» в опросники. Сформировать же опросник можно и самостоятельно (если есть соответствующее образование), так и делегировать эту фнкцию приглашенным специалистам. Это делается в том случае, когда внутри организации есть понимание, что «неудобные вопросы» накопились, а поставить их некому.

Кто же может и должен исследовать зоны неудовлетворенности, кто несет ответственность за честность и объективность этого исследования?

Несомненно, это задача специалистов по психологии. Специалистов по обучению в том числе.

Имея стартовые «честные цифры», построить дальнейшую работу намного проще.

Да, известен «Синдром ИТР служащего». Когда сотрудник, чтобы снять с себя часть ответственности, формирует к руководству список ресурсов, превосходящих возможности организации. Часть запроса не реализуется. Что позволяет сотруднику переложить ответственность на вышестоящее руководство. А вышестоящее руководство, осознавая, что не все потребности данной должности были удовлетворены надлежащим образом, автоматически попадает в ситуацию заложника. Ведь не удовлетворив озвученные потребности (не человека, а должности!) руководство само создает проблему исполнения производственных задач. А, значит, разделяет ответственность с подчиненным за качество и сроки исполнения.

«Разбить» эту проблему можно только тогда, когда у нас есть измеримые показатели, цифры, которые указывают на существование проблемы вне зависимости от того, какие отношения и почему складываются между ИТР служащими.
Заводить эти цифры- прямая обязанность чловека с высшим психологическим образованием. Так как составление и интерпретация опросника опирается на профессиональные компетенции.
 
«Зачистка» отношений между людьми, годами работающими вместе, чей взгляд часто не только «замылился», но и отношения имеют такую специфику, возможна только через оценку ситуации с помощью профессиональных методик и профессионалами в области отношений.
 
С помощью такого рода, простейшего, но профессионально проведенного и интерпретированного исследования, становится понятно, что необходимо сделать и с компенсаторными сообществами молодых специалистов и профсоюзов. Замер удовлетворенности на старте позволяет увидеть динамику эффективности работы этих структур. А значит и корректировать и стремится к получению обратной связи от сотрудников самими участниками данных сообществ.

Такое простое решение (исследование уровня удовлетворенности сотрудников) может показаться недостаточно сложным для решения задач профессиональной безопасности. Но, поверьте, большинство исследований такого рода, проводятся в организациях с недостаточно профессиональным уровнем (когда сотрудникам кажется, что любая анкета может называться опросником) или сотрудниками с «синдромом ИТР служащего». Не поленитесь проверить себя с помощью приглашенных специалистов.
 
Ведь именно от адекватности и профессионализма специалистов корпоративного обучения зависит большая часть профессиональной безопасности сотрудников.