Вся жизнь - это череда переговоров
Главная > Библиотека > Статьи тренеров > Вся жизнь - это череда переговоров
Написать автору
Приобретаемый навык:
жесткие переговоры
Что является признаком эффективных переговоров? Бизнес-тренер Сергей Логачев уверен, что переговоры - это не просто способ добиться локальных успехов в отдельных случаях деловой практики, но и прекрасный двигатель карьерного роста. Как сделать переговоры более эффективными и как вести себя в ситуации неравенства? Об этом он рассказал в интервью «TopBusiness».
- Вы считаете, что деловая коммуникация - это, скорее, война. Однако принято считать, что бизнес - это в первую очередь сотрудничество. Здесь есть какое-либо противоречие?
- Любой бизнес - это всегда столкновение интересов, и мир возможен лишь тогда, когда победа недостижима или ее цена слишком высока. Собственно, в этой ситуации и возникают необходимые условия для переговоров.
- Многое из того, что связано с бизнесом, достаточно ново для нашей страны. Можно ли сказать, что техника ведения деловых переговоров в России формировалась больше под влиянием зарубежного бизнеса?
- В переговорах участвуют люди, а значит, местные особенности всегда будут иметь влияние. Методы ведения переговоров во многих странах различаются достаточно сильно - это может подтвердить каждый, кто проводил деловые встречи с японцами, англичанами или арабами. Национальная обусловленность здесь существует - это очевидно. Тем не менее это касается лишь отдельных тактик, а общая стратегия - постановка задач и их достижение - всегда остаются общим местом, и я также могу сказать, что наши бизнесмены с ними прекрасно справляются. По крайней мере, переговоры с зарубежными партнерами часто заканчиваются для них успехом.
- Но ведь в региональных деловых кругах контакты часто строятся на основе личных знакомств. Насколько уместна в этом случае такая воинственная риторика?
- В данном случае личные знакомства не мешают. Жесткие переговоры только помогают структурировать их, сделать более эффективными. Ведь речь идет лишь о том, как сделать переговоры более эффективными. Это никак не скажется на личных отношениях между партнерами.
Более того, личные знакомства только пойдут на пользу, поскольку в этом случае участники переговоров будут ощущать себя на равных, а значит, они смогут избежать тех психологических ошибок, о которых я уже говорил.
- Ваш курс посвящен ведению «жестких переговоров». Что подразумевается под этим термином, это имеет какое-то отношение к агрессивности?
- Агрессия - это всего лишь одна из стратегий, просто способ манипуляции. А «жесткие переговоры» - это ситуация, когда одна из сторон теряет контроль над действиями другой стороны.
Большинство переговоров начинается с того, что их результат предопределен. Это продиктовано целым рядом факторов и типовых ошибок: начиная с неверной оценки изначальной ситуации и заканчивая неполным владением информацией.
Вообще, переговоры - это неотъемлемая часть жизни любого человека, независимо от сферы его занятости. Необходимость в них возникает каждый раз, когда происходит конфликт интересов, когда необходимо прийти к какому-либо компромиссу или взаимовыгодному сотрудничеству. И это не обязательно касается только бизнеса.
А что до «жестких переговоров», то это всего лишь переговоры с четко намеченной целью, с выстроенной тактикой. Речь идет не о том, чтобы овладеть отдельными приемами, главное - объединить их в общую структуру и применять как слаженную стратегию.
- Существуют ли четкие критерии, как определить, когда переговоры становятся жесткими?
- Когда одна из сторон теряет контроль над ситуацией. Контроль можно утратить в результате типовых ошибок - их часто допускают участники переговоров. В первую очередь это ошибки коммуникативного характера. Это простое неумение ставить перед собой цели в переговорах и выстраивать в зависимости от них соответствующую тактику.
Кроме того, существуют ошибки и психологического характера. Прежде всего это неправильное восприятие статуса собеседника. Чаще всего такое происходит при общении двух людей, находящихся на различных уровнях деловой иерархии, например между начальником и подчиненным или продавцом и покупателем. Наиболее продуктивными переговоры бывают тогда, когда обе стороны ощущают себя на равных. Если подумать, то статусное неравенство - чистая условность, однако оно серьезно сказывается на ходе переговоров.
Кроме того, стоит избегать эмоциональной вовлеченности в процесс переговоров. Эмоциональность может быть продиктована как уже упомянутыми ошибками, так и другими факторами. Но как только происходит эмоциональный контакт - участник переговоров уже не может добиваться поставленных целей, перестает быть ведущей стороной.
Результат - утрата контроля над ситуацией.
- То есть статус в переговорах ничего не решает?
- Градация по статусу изначально только мешает переговорам. Представьте себе ситуацию, когда подчиненный просит повышения зарплаты или нового назначения у своего начальника. Если он будет с самого начала акцентировать внимание на том, что это - начальник, от которого зависит карьера (хотя это и не так), то такие переговоры обречены на провал. Вся заготовленная аргументация просто развалится, и виноват в этом будет сам сотрудник, настроивший себя на то, что мнение начальника важнее. Однако если от этого абстрагироваться и подходить к переговорам как к разговору двух равных, то будет намного проще прийти к какому-то результату.
Вместе с тем статус напрямую связан с переговорными навыками. Ведь чем выше у человека эти навыки, тем с более важными персонами он может общаться. Соответственно, растет его статус.
В моей практике был довольно показательный случай, когда на тренинг пришел знакомый, работающий в руководстве очень крупной компании. В первый день выяснилось, что он владеет всеми теми приемами, которые я и собирался преподавать. Но он сказал мне: «Я сам регулярно провожу переговоры и постоянно их выигрываю. И я просто хочу понять, как я это делаю».
- Значит навыки - это еще не все?
- Основное - это структура. Если мы возьмем для примера футбольную сборную Германии, то навыки отдельных футболистов, скорее всего, будут ниже, чем у игроков сборной Испании, однако первая побеждает именно благодаря строго выработанной структуре.
Кстати, в своей работе я большое внимание уделяю еще и проведению рабочих совещаний - это еще одно направление, в котором местному бизнесу очень не хватает структурированности. По идее, за 15 минут можно решить 3 - 4 рабочих вопроса, но вместо этого 90% совещаний у нас превращается в настоящий базар. Именно из-за неправильной организации.
- Тактика жестких переговоров может быть реализована и внутри коллектива?
- Более того, я бы не стал ограничиваться только рабочей сферой. Переговоры - наиболее частая форма взаимодействия не только в бизнесе, но и в повседневной жизни. Семья, друзья - столкновение интересов бывает во всех сферах. Все зависит от способности структурировать свой опыт. Наиболее показательные примеры внутри коллектива - это собрания, разговоры с начальством.
- Совещания тоже могут быть «жесткими»?
- Вообще, хорошие совещания те, после которых их участников выносят с инфарктом. Я знаю компании, в которых все происходит именно так, и я очень хочу, чтобы таких организаций было как можно больше. Хотя с совещаниями у наших предпринимателей дела обстоят намного слабей, чем с теми же переговорами.
- Обратимся к тактике. Какие основные этапы в идеальных переговорах можно выделить?
- Существует четыре типа проведения переговоров, и все зависит от задач, которые вы перед собой ставите. В любом случае, первый этап - это контакт на эмоциональном уровне, когда вы вызываете заинтересованность собеседника. Далее вы доносите до него свою позицию. Как? Это уже детали.
Вы можете изначально поставить себя выше или ниже оппонента, однако для того чтобы эффективно действовать в такой ситуации, вы должны обладать достаточно большим опытом. Но идеальный вариант - переговоры на равных с собеседником. В качестве такого примера я обычно привожу Сталина или Гитлера. Многие современники с удивлением отмечали, насколько естественно они держатся и запросто ведут себя с любыми собеседниками. Это было очень неожиданно для окружающих, и они очень быстро устанавливали эмоциональный контакт.
Хитрость заключается в том, что эмоциональность должна быть внешней, «постановочной». То есть она должна завладевать оппонентом, но вы при этом будете оставаться как бы в стороне.
- Вы говорите о том, что стиль переговоров отличается в разных странах. Но ведь Россия - большая страна. Существуют ли различия между регионами?
- Конечно, существуют. По своему опыту я могу сказать, что в Сибири и на Урале - люди более спокойные, медлительные. Это сказывается и на стиле переговоров: здесь редко принимают конкретное решение на первой же встрече, приходится назначать следующую, второй раунд. Что касается Москвы, то там, несмотря на обилие иностранных компаний и концентрацию топ-менеджмента, переговоры далеко не всегда являются эффективными. Навыки также различаются. Естественно, в крупных городах, центрах деловой активности, уровень опыта выше.
Сергей Логачев рекомендует:
- Вы считаете, что деловая коммуникация - это, скорее, война. Однако принято считать, что бизнес - это в первую очередь сотрудничество. Здесь есть какое-либо противоречие?
- Любой бизнес - это всегда столкновение интересов, и мир возможен лишь тогда, когда победа недостижима или ее цена слишком высока. Собственно, в этой ситуации и возникают необходимые условия для переговоров.
- Многое из того, что связано с бизнесом, достаточно ново для нашей страны. Можно ли сказать, что техника ведения деловых переговоров в России формировалась больше под влиянием зарубежного бизнеса?
- В переговорах участвуют люди, а значит, местные особенности всегда будут иметь влияние. Методы ведения переговоров во многих странах различаются достаточно сильно - это может подтвердить каждый, кто проводил деловые встречи с японцами, англичанами или арабами. Национальная обусловленность здесь существует - это очевидно. Тем не менее это касается лишь отдельных тактик, а общая стратегия - постановка задач и их достижение - всегда остаются общим местом, и я также могу сказать, что наши бизнесмены с ними прекрасно справляются. По крайней мере, переговоры с зарубежными партнерами часто заканчиваются для них успехом.
- Но ведь в региональных деловых кругах контакты часто строятся на основе личных знакомств. Насколько уместна в этом случае такая воинственная риторика?
- В данном случае личные знакомства не мешают. Жесткие переговоры только помогают структурировать их, сделать более эффективными. Ведь речь идет лишь о том, как сделать переговоры более эффективными. Это никак не скажется на личных отношениях между партнерами.
Более того, личные знакомства только пойдут на пользу, поскольку в этом случае участники переговоров будут ощущать себя на равных, а значит, они смогут избежать тех психологических ошибок, о которых я уже говорил.
- Ваш курс посвящен ведению «жестких переговоров». Что подразумевается под этим термином, это имеет какое-то отношение к агрессивности?
- Агрессия - это всего лишь одна из стратегий, просто способ манипуляции. А «жесткие переговоры» - это ситуация, когда одна из сторон теряет контроль над действиями другой стороны.
Большинство переговоров начинается с того, что их результат предопределен. Это продиктовано целым рядом факторов и типовых ошибок: начиная с неверной оценки изначальной ситуации и заканчивая неполным владением информацией.
Вообще, переговоры - это неотъемлемая часть жизни любого человека, независимо от сферы его занятости. Необходимость в них возникает каждый раз, когда происходит конфликт интересов, когда необходимо прийти к какому-либо компромиссу или взаимовыгодному сотрудничеству. И это не обязательно касается только бизнеса.
А что до «жестких переговоров», то это всего лишь переговоры с четко намеченной целью, с выстроенной тактикой. Речь идет не о том, чтобы овладеть отдельными приемами, главное - объединить их в общую структуру и применять как слаженную стратегию.
- Существуют ли четкие критерии, как определить, когда переговоры становятся жесткими?
- Когда одна из сторон теряет контроль над ситуацией. Контроль можно утратить в результате типовых ошибок - их часто допускают участники переговоров. В первую очередь это ошибки коммуникативного характера. Это простое неумение ставить перед собой цели в переговорах и выстраивать в зависимости от них соответствующую тактику.
Кроме того, существуют ошибки и психологического характера. Прежде всего это неправильное восприятие статуса собеседника. Чаще всего такое происходит при общении двух людей, находящихся на различных уровнях деловой иерархии, например между начальником и подчиненным или продавцом и покупателем. Наиболее продуктивными переговоры бывают тогда, когда обе стороны ощущают себя на равных. Если подумать, то статусное неравенство - чистая условность, однако оно серьезно сказывается на ходе переговоров.
Кроме того, стоит избегать эмоциональной вовлеченности в процесс переговоров. Эмоциональность может быть продиктована как уже упомянутыми ошибками, так и другими факторами. Но как только происходит эмоциональный контакт - участник переговоров уже не может добиваться поставленных целей, перестает быть ведущей стороной.
Результат - утрата контроля над ситуацией.
- То есть статус в переговорах ничего не решает?
- Градация по статусу изначально только мешает переговорам. Представьте себе ситуацию, когда подчиненный просит повышения зарплаты или нового назначения у своего начальника. Если он будет с самого начала акцентировать внимание на том, что это - начальник, от которого зависит карьера (хотя это и не так), то такие переговоры обречены на провал. Вся заготовленная аргументация просто развалится, и виноват в этом будет сам сотрудник, настроивший себя на то, что мнение начальника важнее. Однако если от этого абстрагироваться и подходить к переговорам как к разговору двух равных, то будет намного проще прийти к какому-то результату.
Вместе с тем статус напрямую связан с переговорными навыками. Ведь чем выше у человека эти навыки, тем с более важными персонами он может общаться. Соответственно, растет его статус.
В моей практике был довольно показательный случай, когда на тренинг пришел знакомый, работающий в руководстве очень крупной компании. В первый день выяснилось, что он владеет всеми теми приемами, которые я и собирался преподавать. Но он сказал мне: «Я сам регулярно провожу переговоры и постоянно их выигрываю. И я просто хочу понять, как я это делаю».
- Значит навыки - это еще не все?
- Основное - это структура. Если мы возьмем для примера футбольную сборную Германии, то навыки отдельных футболистов, скорее всего, будут ниже, чем у игроков сборной Испании, однако первая побеждает именно благодаря строго выработанной структуре.
Кстати, в своей работе я большое внимание уделяю еще и проведению рабочих совещаний - это еще одно направление, в котором местному бизнесу очень не хватает структурированности. По идее, за 15 минут можно решить 3 - 4 рабочих вопроса, но вместо этого 90% совещаний у нас превращается в настоящий базар. Именно из-за неправильной организации.
- Тактика жестких переговоров может быть реализована и внутри коллектива?
- Более того, я бы не стал ограничиваться только рабочей сферой. Переговоры - наиболее частая форма взаимодействия не только в бизнесе, но и в повседневной жизни. Семья, друзья - столкновение интересов бывает во всех сферах. Все зависит от способности структурировать свой опыт. Наиболее показательные примеры внутри коллектива - это собрания, разговоры с начальством.
- Совещания тоже могут быть «жесткими»?
- Вообще, хорошие совещания те, после которых их участников выносят с инфарктом. Я знаю компании, в которых все происходит именно так, и я очень хочу, чтобы таких организаций было как можно больше. Хотя с совещаниями у наших предпринимателей дела обстоят намного слабей, чем с теми же переговорами.
- Обратимся к тактике. Какие основные этапы в идеальных переговорах можно выделить?
- Существует четыре типа проведения переговоров, и все зависит от задач, которые вы перед собой ставите. В любом случае, первый этап - это контакт на эмоциональном уровне, когда вы вызываете заинтересованность собеседника. Далее вы доносите до него свою позицию. Как? Это уже детали.
Вы можете изначально поставить себя выше или ниже оппонента, однако для того чтобы эффективно действовать в такой ситуации, вы должны обладать достаточно большим опытом. Но идеальный вариант - переговоры на равных с собеседником. В качестве такого примера я обычно привожу Сталина или Гитлера. Многие современники с удивлением отмечали, насколько естественно они держатся и запросто ведут себя с любыми собеседниками. Это было очень неожиданно для окружающих, и они очень быстро устанавливали эмоциональный контакт.
Хитрость заключается в том, что эмоциональность должна быть внешней, «постановочной». То есть она должна завладевать оппонентом, но вы при этом будете оставаться как бы в стороне.
- Вы говорите о том, что стиль переговоров отличается в разных странах. Но ведь Россия - большая страна. Существуют ли различия между регионами?
- Конечно, существуют. По своему опыту я могу сказать, что в Сибири и на Урале - люди более спокойные, медлительные. Это сказывается и на стиле переговоров: здесь редко принимают конкретное решение на первой же встрече, приходится назначать следующую, второй раунд. Что касается Москвы, то там, несмотря на обилие иностранных компаний и концентрацию топ-менеджмента, переговоры далеко не всегда являются эффективными. Навыки также различаются. Естественно, в крупных городах, центрах деловой активности, уровень опыта выше.
Сергей Логачев рекомендует:
- Тренинг "Тактика переговоров"
- Тренинг "Техники ведения жестких переговоров"
- Переговорный практикум Сергея Логачева