Четыре вопроса к тренеру по переговорам
Главная > Библиотека > Статьи тренеров > Четыре вопроса к тренеру по переговорам
Написать автору
Приобретаемый навык:
переговоры
На сегодняшний день я бы выделил несколько вариантов обучения переговорам. Думаю, что эта информация будет небесполезна тем, кто сам планирует выбрать тренинг по переговорам и на нем поучиться. Возможно, данная информация поможет быстрее сориентироваться и специалистам по кадрам, которые планируют обучение своих сотрудников. Как правило, именно у них возникает проблема «совместить несовместимое» - запрос компании и возможности тренинга и тренера.
Здесь я попробую обобщить опыт встреч с тренерами и HR специалистами со всей России за последние лет десять моей работы. Многие вопросы к тренеру остаются прежними, и хотелось бы предложить свой опыт.
До определения направленности тренинга и «походящности» тренинга и тренера для обучения нужно определиться с уровнем тренера. Программа программой, а на обучающихся большее влияние будет иметь как раз тренер. С него и начнем.
Причем, обязательно уточнить время, посвященное бизнес-обучению. Так, например, опыт ведения тренингов у меня составляет на данный момент восемнадцать лет, а опыт ведения бизнес- тренингов - четырнадцать. Первые четыре года я вел тренинги по коммуникации, личностному росту и т.п. не для представителей бизнеса. Конечно, разница в четыре года несущественна на фоне восемнадцати и четырнадцати лет. А если все четыре года «тренерской практики» были направлены не на представителей бизнес-среды, а на членов туристического кружка?... Вот-вот.
Начинающий уровень тренера (до 1-2 лет как основная деятельность или 3-4 как совмещение). Работает «по чужим калькам» и чаще передает чужой опыт и понимание.
Тренер учит «как должно быть». Свои контакты обучающимся, по-видимому, старается не оставлять. Если же тренер совмещает основную деятельность и тренирует «в свободное время» (неважно, за пределами компании или в ее составе, как, например, поступают некоторые кадровые специалисты, проводя тренинги «своими силами»), то на этом этапе совмещение придает дополнительный энтузиазм тренеру, помогает поддерживать позитивный эмоциональный настрой на тренинге. И, с другой стороны, это мешает системе обучения (сочетаемости содержания тем и упражнений по темам). Тренеру некогда решить задачу системности обучения, он же сам вне системы!
Средний уровень (примерно 3-5 лет как основная деятельность или 7-8 лет как совмещение). К 3-5 годам практики тренер подходит уже со своим пониманием содержания, акцентов; чаще использует детализированное объяснение, чаще демонстрирует сам то, чему учит.
Тренер старается больше объяснить и показать. Цель тренера - понимание и умения, продемонстрированные обучающимися на тренинге. Оставляет обучающимся контакты посредников (продающих компаний, менеджеров своей компании).
При совмещении тренерской и основной деятельности, «как надо» появляется на тренинге слишком часто, и тренер склонен навязывать обучающимся свое мнение. С одной стороны, в своей основной работе есть успех, ощущение которого незаметно для тренера переносится на ситуацию обучения. А профессионализма решения методических и спорных ситуаций не хватает. Из уверенности и неопытности рождается категоричность. Теряется гибкость обучения. Цели тренинга оказываются важнее ситуативного запроса группы. Тренер выбирает программу, к которой он подготовился, и отвлечения от темы тренинга под запрос группы становятся энергетически затратными.
Высокий уровень (7-8 и более как основная деятельность или более 10-12 лет как совмещение). К 7-8 годам у тренера к собственному пониманию, накопленному опыту формируется собственный методический аппарат, складывается свое понимание того, как нужно учить.
Тренер старается лучше научить. Цель тренера - результаты обучения после окончания тренинга. Оставляет личные контакты обучающимся. Профессиональных искажений при совмещении нет.
Тип тренера-Гуру я не рассматриваю, так как обучение на таком уровне имеет результативный смысл только в том случае, если у вас уже существует результативная система поддержки обучения (основные результаты - это самостоятельное дообучение компании после нескольких дней обучения с тренером) или это мероприятие носит для вас социальный, имиджевый характер, где имя важнее содержания.
Какого тренера выбрать? Самый простой способ - ответить на три вопроса: какого уровня моя компания (у компаний на рынке свое время жизни, поэтому лучше оперировать не временными параметрами, а качественной оценкой - молодая, закрепившаяся/зрелая, старая/давно на рынке), степень организованности в компании (низкая, средняя, высокая), какие программы проводятся как правило (начинающими тренерами, средними, высокого уровня). Из суммы ответов получится то, какое обучение подойдет вашей компании.
Если компания находится в стабильной стадии, то следует приглашать тренеров своего уровня (мотивация сотрудников на этом этапе снижена, но подкорректировать свою работу, сделать «тактические прорывы» они способны); если ваша компания в стадии развития, то следует брать тренера +1 (для средней компании - брать тренера высокого уровня).
У самого тренера может быть два понимания, зачем тренинг нужен. Следовательно, такой посыл (как иногда грамотно называют, мета-сообщение) он и будет формировать у группы обучающихся.
Тренер-эклектик. Если вы увидите в резюме тренера больше двух программ за год, которые он посетил сам, то, скорее всего тренер воспринимает тренинг как эклектичный набор приемов и техник, и особое внимание стоит уделить вопросам связанности тем тренинга. У такого тренера будут лучше получаться программы по принципу «делай так», и вопросы не приветствуются. Такого тренера называют грамотным.
Странный тренер. Если в резюме тренера нет вообще записей о дополнительном обучении, то следует обратить внимание на его личные достижения в сфере его образовательной программы. Так как без опыта обучения может оказаться и высококлассный специалист в своем деле, но чаще это может оказаться жадный зазнайка, стремящийся заработать на других «легким трудом тренера».
Думающий тренер (не хотел обижать тренеров-эклектиков, просто лучше я не придумал). Если у тренера пройденные программы есть, но количеством не зашкаливают. Такой тренер будет стремиться пробудить инициативу обучающихся перейти границы известного, попробовать новое поведение. Будет стремиться вовлекать обучающихся в вопросы и обсуждения. Активно работать и на перерывах.
Какого тренера выбрать? Если ваша задача «натаскать», то тренера-эклектика. Тогда нужно обратить особое внимание на количество упражнений и вместе с тренером отсмотреть их полезность для компании (вследствие эклектики часто теряется «красная нить», и упражнения могут не дополнять друг друга, а друг другу противоречить). Если ваша задача - качественное изменение отношения сотрудников к работе (мотивация, ответственность, самостоятельность), то лучше брать тренера думающего.
Еще один момент. Если вы определяете интеллектуальный уровень сотрудников компании как низкий (это диктуется спецификой деятельности компании, как экспедитор не обязан быть интеллектуалом, так и финансовый аналитик не обязан одной левой поднимать 32кг.), то «эклектик» будет понятнее вашим сотрудникам. Если же ваши сотрудники интеллектуалы, то «эклектик» выступит как «то, куда мы будем бросать кости». При среднем интеллекте определитесь с задачей, так как эффективным будет применение тренеров и с тем и с другим подходом.
Кстати, думающего тренера не получится скорректировать, как тренера-эклектика. Почему? На то он и «Думающий», чтобы вы поставили ему задачу, а он будет стараться ее выполнить по контексту тренинга.
В первую очередь это необходимо как штамп качества. Так как в этих компаниях также выбирали тренера. И если в этом списке есть компании, которые вы уважаете, то ваша уверенность вырастет. Так как в этих компаниях кадровики тоже не «щи ложкой хлебают». Качество компаний, которые тренер обучал, характеризует качество тренера и его программ.
Нелишним будет отметить, что тренер проводил обучающие программы в компаниях такого же профиля, что и ваша. Компании одного профиля, как правило, имеют похожую структуру, качество персонала, задачи и проблемы. Приобретенный тренером опыт на чужом поле может оказаться вам полезным.
Но! Просьба обратить самое пристальное внимание на следующие два момента: если приведено имя компании, то, сколько сотрудников этой компании обучались у данного тренера? Мне известны случаи, когда тренеры вписывали в резюме те компании, от которых приходили по одному-два человека на открытые программы. Резюме красивое, но некорректное.
Еще, наверное, важнее не красивые имена компаний, а периодичность, сколько раз данная компания училась у этого тренера. Если обучение носило одноразовый характер, то возникают вопросы. Может, им не понравилось? Можно позвонить в эту компанию и спросить.
Не стесняйтесь позвонить в компанию, которая обучалась у данного тренера и попросить его отрекомендовать. Лень звонить, спросите рекомендации с самого тренера и сравните с резюме.
Конечно, от начинающего тренера трудно ожидать чего-то сногсшибательного. Но наиболее интересен ответ самого тренера. Если нет уникального, начнется уход от ответа, возможно через размывание вопроса; если есть, «но не сильно», начнется расклад и объяснения; если есть - ответ и уточнение.
Если в тренинге есть уникальность (содержательная или методическая), то вашим сотрудникам будет интересно учиться, они будут больше вовлечены, больше применят, на дольше останется. А значит, и удовлетворенность от обучения (что важно для климата компании) и результативность (компания все-таки деньги зарабатывает) вырастет заметно.
Мне в этом вопросе просто. У меня есть «Позиционный анализ», «Матрица переговоров», «Анализ переговоров» - это уникальные техники, а все остальные, преподаваемые мною на тренинге по переговорам - техники глубокой модификации. То есть, все это (пока не покрали:) не дает никто, кроме меня.
И...пятый вопрос... - к Вам. А чего вы хотите от обучения переговорам? Задумайтесь, перечитайте и вперед!
Сергей Логачев рекомендует:
Здесь я попробую обобщить опыт встреч с тренерами и HR специалистами со всей России за последние лет десять моей работы. Многие вопросы к тренеру остаются прежними, и хотелось бы предложить свой опыт.
До определения направленности тренинга и «походящности» тренинга и тренера для обучения нужно определиться с уровнем тренера. Программа программой, а на обучающихся большее влияние будет иметь как раз тренер. С него и начнем.
Первый вопрос к тренеру. Уточнить возраст и форму присутствия тренера на рынке бизнес-обучения.
Причем, обязательно уточнить время, посвященное бизнес-обучению. Так, например, опыт ведения тренингов у меня составляет на данный момент восемнадцать лет, а опыт ведения бизнес- тренингов - четырнадцать. Первые четыре года я вел тренинги по коммуникации, личностному росту и т.п. не для представителей бизнеса. Конечно, разница в четыре года несущественна на фоне восемнадцати и четырнадцати лет. А если все четыре года «тренерской практики» были направлены не на представителей бизнес-среды, а на членов туристического кружка?... Вот-вот.
Начинающий уровень тренера (до 1-2 лет как основная деятельность или 3-4 как совмещение). Работает «по чужим калькам» и чаще передает чужой опыт и понимание.
Тренер учит «как должно быть». Свои контакты обучающимся, по-видимому, старается не оставлять. Если же тренер совмещает основную деятельность и тренирует «в свободное время» (неважно, за пределами компании или в ее составе, как, например, поступают некоторые кадровые специалисты, проводя тренинги «своими силами»), то на этом этапе совмещение придает дополнительный энтузиазм тренеру, помогает поддерживать позитивный эмоциональный настрой на тренинге. И, с другой стороны, это мешает системе обучения (сочетаемости содержания тем и упражнений по темам). Тренеру некогда решить задачу системности обучения, он же сам вне системы!
Средний уровень (примерно 3-5 лет как основная деятельность или 7-8 лет как совмещение). К 3-5 годам практики тренер подходит уже со своим пониманием содержания, акцентов; чаще использует детализированное объяснение, чаще демонстрирует сам то, чему учит.
Тренер старается больше объяснить и показать. Цель тренера - понимание и умения, продемонстрированные обучающимися на тренинге. Оставляет обучающимся контакты посредников (продающих компаний, менеджеров своей компании).
При совмещении тренерской и основной деятельности, «как надо» появляется на тренинге слишком часто, и тренер склонен навязывать обучающимся свое мнение. С одной стороны, в своей основной работе есть успех, ощущение которого незаметно для тренера переносится на ситуацию обучения. А профессионализма решения методических и спорных ситуаций не хватает. Из уверенности и неопытности рождается категоричность. Теряется гибкость обучения. Цели тренинга оказываются важнее ситуативного запроса группы. Тренер выбирает программу, к которой он подготовился, и отвлечения от темы тренинга под запрос группы становятся энергетически затратными.
Высокий уровень (7-8 и более как основная деятельность или более 10-12 лет как совмещение). К 7-8 годам у тренера к собственному пониманию, накопленному опыту формируется собственный методический аппарат, складывается свое понимание того, как нужно учить.
Тренер старается лучше научить. Цель тренера - результаты обучения после окончания тренинга. Оставляет личные контакты обучающимся. Профессиональных искажений при совмещении нет.
Тип тренера-Гуру я не рассматриваю, так как обучение на таком уровне имеет результативный смысл только в том случае, если у вас уже существует результативная система поддержки обучения (основные результаты - это самостоятельное дообучение компании после нескольких дней обучения с тренером) или это мероприятие носит для вас социальный, имиджевый характер, где имя важнее содержания.
Какого тренера выбрать? Самый простой способ - ответить на три вопроса: какого уровня моя компания (у компаний на рынке свое время жизни, поэтому лучше оперировать не временными параметрами, а качественной оценкой - молодая, закрепившаяся/зрелая, старая/давно на рынке), степень организованности в компании (низкая, средняя, высокая), какие программы проводятся как правило (начинающими тренерами, средними, высокого уровня). Из суммы ответов получится то, какое обучение подойдет вашей компании.
Если компания находится в стабильной стадии, то следует приглашать тренеров своего уровня (мотивация сотрудников на этом этапе снижена, но подкорректировать свою работу, сделать «тактические прорывы» они способны); если ваша компания в стадии развития, то следует брать тренера +1 (для средней компании - брать тренера высокого уровня).
Второй вопрос к тренеру. Посмотрите на резюме тренера сюда: «прошел обучение ...». Подход тренера к своему тренингу.
У самого тренера может быть два понимания, зачем тренинг нужен. Следовательно, такой посыл (как иногда грамотно называют, мета-сообщение) он и будет формировать у группы обучающихся.
Тренер-эклектик. Если вы увидите в резюме тренера больше двух программ за год, которые он посетил сам, то, скорее всего тренер воспринимает тренинг как эклектичный набор приемов и техник, и особое внимание стоит уделить вопросам связанности тем тренинга. У такого тренера будут лучше получаться программы по принципу «делай так», и вопросы не приветствуются. Такого тренера называют грамотным.
Странный тренер. Если в резюме тренера нет вообще записей о дополнительном обучении, то следует обратить внимание на его личные достижения в сфере его образовательной программы. Так как без опыта обучения может оказаться и высококлассный специалист в своем деле, но чаще это может оказаться жадный зазнайка, стремящийся заработать на других «легким трудом тренера».
Думающий тренер (не хотел обижать тренеров-эклектиков, просто лучше я не придумал). Если у тренера пройденные программы есть, но количеством не зашкаливают. Такой тренер будет стремиться пробудить инициативу обучающихся перейти границы известного, попробовать новое поведение. Будет стремиться вовлекать обучающихся в вопросы и обсуждения. Активно работать и на перерывах.
Какого тренера выбрать? Если ваша задача «натаскать», то тренера-эклектика. Тогда нужно обратить особое внимание на количество упражнений и вместе с тренером отсмотреть их полезность для компании (вследствие эклектики часто теряется «красная нить», и упражнения могут не дополнять друг друга, а друг другу противоречить). Если ваша задача - качественное изменение отношения сотрудников к работе (мотивация, ответственность, самостоятельность), то лучше брать тренера думающего.
Еще один момент. Если вы определяете интеллектуальный уровень сотрудников компании как низкий (это диктуется спецификой деятельности компании, как экспедитор не обязан быть интеллектуалом, так и финансовый аналитик не обязан одной левой поднимать 32кг.), то «эклектик» будет понятнее вашим сотрудникам. Если же ваши сотрудники интеллектуалы, то «эклектик» выступит как «то, куда мы будем бросать кости». При среднем интеллекте определитесь с задачей, так как эффективным будет применение тренеров и с тем и с другим подходом.
Кстати, думающего тренера не получится скорректировать, как тренера-эклектика. Почему? На то он и «Думающий», чтобы вы поставили ему задачу, а он будет стараться ее выполнить по контексту тренинга.
Третий вопрос к тренеру. Посмотрите на резюме сюда: «обучал такие компании, как...».
В первую очередь это необходимо как штамп качества. Так как в этих компаниях также выбирали тренера. И если в этом списке есть компании, которые вы уважаете, то ваша уверенность вырастет. Так как в этих компаниях кадровики тоже не «щи ложкой хлебают». Качество компаний, которые тренер обучал, характеризует качество тренера и его программ.
Нелишним будет отметить, что тренер проводил обучающие программы в компаниях такого же профиля, что и ваша. Компании одного профиля, как правило, имеют похожую структуру, качество персонала, задачи и проблемы. Приобретенный тренером опыт на чужом поле может оказаться вам полезным.
Но! Просьба обратить самое пристальное внимание на следующие два момента: если приведено имя компании, то, сколько сотрудников этой компании обучались у данного тренера? Мне известны случаи, когда тренеры вписывали в резюме те компании, от которых приходили по одному-два человека на открытые программы. Резюме красивое, но некорректное.
Еще, наверное, важнее не красивые имена компаний, а периодичность, сколько раз данная компания училась у этого тренера. Если обучение носило одноразовый характер, то возникают вопросы. Может, им не понравилось? Можно позвонить в эту компанию и спросить.
Не стесняйтесь позвонить в компанию, которая обучалась у данного тренера и попросить его отрекомендовать. Лень звонить, спросите рекомендации с самого тренера и сравните с резюме.
Четвертый вопрос к тренеру. Что в вашей программе уникального? Какие инструменты, подходы, знания?
Конечно, от начинающего тренера трудно ожидать чего-то сногсшибательного. Но наиболее интересен ответ самого тренера. Если нет уникального, начнется уход от ответа, возможно через размывание вопроса; если есть, «но не сильно», начнется расклад и объяснения; если есть - ответ и уточнение.
Если в тренинге есть уникальность (содержательная или методическая), то вашим сотрудникам будет интересно учиться, они будут больше вовлечены, больше применят, на дольше останется. А значит, и удовлетворенность от обучения (что важно для климата компании) и результативность (компания все-таки деньги зарабатывает) вырастет заметно.
Мне в этом вопросе просто. У меня есть «Позиционный анализ», «Матрица переговоров», «Анализ переговоров» - это уникальные техники, а все остальные, преподаваемые мною на тренинге по переговорам - техники глубокой модификации. То есть, все это (пока не покрали:) не дает никто, кроме меня.
И...пятый вопрос... - к Вам. А чего вы хотите от обучения переговорам? Задумайтесь, перечитайте и вперед!
Сергей Логачев рекомендует:
- Тренинг "Тактика переговоров"
- Тренинг "Техники ведения жестких переговоров"
- Переговорный практикум Сергея Логачева