Движение изнутри. Размышления о внутренней мотивации

«В одной деревне жил одинокий старик. По вечерам рядом с его домом играли местные мальчишки. Игры, как водится, сопровождались громкими воплями. Старику это надоело, и придумал он хитрость. Однажды вечером он пригласил мальчиков к себе. Он рассказал им, как ему нравится слушать громкие детские голоса, и обещал каждому дать по рублю, если они пообещают прийти и завтра.

Ребята пришли и играли ещё веселее и шумнее. Старик заплатил им и обещал в следующий раз заплатить снова.

Но следующим вечером мальчики получили уже не по рублю, а по 50 копеек.

На третий вечер старик заплатил им всего по 10 копеек и объяснил, что у него кончаются деньги.

— Дорогие дети, — попросил он, — а не согласились бы вы завтра прийти снова и поиграть просто так?

Крайне разочарованные, мальчики заявили, что вообще больше не придут. Стоит ли за бесплатно тратить столько сил?

А у старика после этого разговора во дворе наступила долгожданная тишина».

В этой истории желание играть, которое двигало детьми изнутри, перешло во внешне стимулируемое действие, и истинный интерес был подменён на ложный, не свойственный детям. Старик мотивировал и регулировал процесс игры, руководствуясь своей целью.

А как порой происходит в компаниях: руководитель предлагает своим сотрудникам систему мотивации с окладом и премиями, досками почета и позора, повышениями и увольнениями и постоянно думает о том, что же необходимо сделать, чтобы сотрудники качественно выполняли работу, которую они не хотят выполнять. Как их воодушевить, простимулировать, создать новые мотивы для успешной деятельности (читай выполнение планов). Иными словами, мысли руководителя направлены на то, чтобы придумать правильный стимул для правильной реакции. При этом работники прекрасно видят, что похвала во время обратной связи начальника на выполненную работу, это лишь прелюдия к последующей критике и внутренне уже готовы к обороне. Они пропускают мимо ушей хвалебные речи на совещаниях, воспринимая их как инструмент манипуляции, потому что не чувствуют искренности в них. Внутренний посыл и желание работать угасает и у сотрудников, и у руководителя, взаимного доверия нет.
 
Именно формирование доверия – ключевая задача руководителя на первоначальном этапе. Это подлинный диалог с сотрудником, истинная внимательность к нему и к его словам, без интерпретаций и поспешных выводов. Истинный интерес к его потребностям и желание выстроить партнерские отношения с ним. Умение сопоставить и соотнести цели человека с целями компании и показать значимость вклада. «Относиться по-человечески» - часто это то, чего не хватает в отношениях руководитель – подчиненный.
 
При этом важно помнить, что мотивированные сотрудники это не результат действий руководителя, а исходные данные. Каждый человек по природе своей любопытен и изобретателен и важно раскрыть и развить эти качества. Однако еще в детском возрасте они часто блокируются родителями и социальным окружением ребенка: не трогай! Не ходи! Не бери! Не смей! Ты маленький! Не получится! Я лучше знаю! И в результате вырастает удобный и комфортный человек, который внутренне «погас» и потерял не только самостоятельность и ответственность, но, порой, и интерес к жизни. На работе при большом количестве правил и регламентов, очень важных задачах и жестких требованиях к их выполнению, сотрудникам часто становится выгодным быть незаметными, соглашающимися и несопротивляющимися (только чаще болеющими). Иными словами, «внутренне уволившимися» из компании, но продолжающими работать, потому что «семью кормить надо», «в другом месте зарплата не выше» или «меня в таком возрасте уже никто не возьмет».
 
Ослабление контроля, отсутствие жестких рамок, наличие бОльшей свободы - свободы выбора, свободы мнений – дает рост креативности, т.к. нет необходимости не выделяться, быть «как все», и сотрудник может начать высказывать свои предложения без опаски быть остановленным или высмеянным. Так, постепенно, начнет возвращаться вкус к работе, удовольствие от мыслительной деятельности, радость от напряженной работы и кайф от полученного результата.
 
И со временем руководитель начнет замечать, в какие моменты сотрудники максимально поглощены работой, сконцентрированы на столько, что все остальное уходит на задний план: обед, окончание рабочего дня, а порой и сон. Это состояние потока – наивысшее переживание удовольствия от деятельности или другими словами, оптимальное рабочее состояние, где психическая энергия направлена на созидание и творчество, а не на оборону. И достигается оно только тогда, когда психика свободна от страхов и тревог, когда человеку не нужно «держать лицо» или подолгу настраиваться на разговор с начальством и тратить на это уйму энергии.
 
Итак, доверие, свобода, креативность, поток. Начинать следует именно с доверия. Отсутствие доверия лишает шанса создать партнерские отношения, создать команду, потому что доверие – это база, основа для построения команды, первый шаг к созданию устойчивого союза руководителя и его сотрудников.