Тренинговая компания ДОГМА — эксперт в сфере деловых коммуникаций
+7 (342) 298 66 09

Пермь, ул. 25 Октября, 70/1, офис 404
Задать вопрос

Конфликт интересов: на чьей стороне победа?

Главная > Библиотека > Статьи тренеров > Конфликт интересов: на чьей стороне победа?

Конфликт интересов: на чьей стороне победа?
Автор: Написать автору статьи Конфликт интересов: на чьей стороне победа?Написать автору
Напишите свой вопрос
Отменить
Приобретаемый навык: конфликты в мотивации персонала
На тренингах я часто слышу, как менеджеры жалуются на повышение планов продаж, на увеличение функциональных обязанностей, на низкую зарплату и несоответствующие условия работы.

А  директора торговых компаний и их собственники в свою очередь недоумевают: «Почему так происходит, что менеджеры не хотят с полной отдачей  работать на компанию, не заинтересованы в ее развитии, ведь я-то понимаю, что надо развивать бизнес, наращивать конкурентные преимущества и в частности клиентский сервис, повышать доходы компании, а значит и доходы каждого ее сотрудника?!»

Анализируя эту проблему, я пришла к выводу, что причиной её в большинстве случаев является конфликт личных интересов у менеджеров и предпринимателей.

Личный интерес менеджера в том, чтобы тратить меньше времени на работу и больше зарабатывать, повышать свой личный доход, позволяющий ему содержать семью, ездить в отпуск за границу, приобретать  новые машины. При этом ему хочется добиться карьерного роста и в итоге занять должность руководителя, чтобы приходить на работу к обеду, давать поручения и указания, и «ничего» не делать.

Личный интерес руководителя и, тем более собственника - это увеличение прибыли, которую можно направить на развитие бизнеса, контролировать долю рынка, обойти конкурентов, создавать новые бизнесы...

Интересен факт, что личные интересы руководителей, как правило, совпадают или напрямую связаны с целями организации, а у менеджеров, как правило - наоборот. 

Что можно порекомендовать руководителям в данной ситуации?

Во-первых - признать, что для эффективной мотивации сотрудника на выполнение поставленных задач недостаточно прописанной системы бонусов и премий, наличия материально-технических ресурсов для продуктивной работы и контроля результатов, т.е. внешних стимулов.

Во-вторых, актуализировать внутренние стимулы сотрудника. С этой задачей справится либо наставник, либо сам сотрудник, т.к. «никто не знает нас лучше нас самих». Для этого наставник (а лучше - сам менеджер) должен владеть инструментами или способами управления личными ресурсами и, фактически, управлять личными целями и результатами.

Эффективность менеджера измеряется двумя компонентами: профессиональной и личной эффективностью. К первой относятся: знание товара/услуги, коммуникации, процесс продаж, инструменты и техники переговоров, ко второй - целеполагание и планирование, управление временем и саморегуляция. От  уровня развития каждого компонента, от их баланса зависит устойчивость и работоспособность сотрудника.

Можно провести аналогию с велосипедом, нормальная  езда на котором будет зависеть от того,  в каком состоянии находятся два его  колеса.

Руководители делают ставку на профессиональную эффективность, отправляя менеджеров на тренинги по изучению продукта компании, по продажам и деловым коммуникациям, переговорам и работе с дебиторской задолженностью. Считается, что менеджерам по продажам достаточно иметь собственный уровень целеполагания и умения планировать, т.к. руководитель, в случае чего, всегда сам укажет на цели и даст план на месяц и на год. В случае чего?!

Получается, что на велосипеде накачивается только заднее колесо, притом, что направление движения задает переднее... И если личной цели нет или, как это часто бывает, она неявная или неконкретная, то движение хаотичное с непостоянной скоростью и не поддающимся прогнозу результатом.

Для большинства людей характерна спонтанная постановка целей. На бытовом уровне «проверенные» технологии отрабатываются постоянно: пожелания себе многочисленных успехов под бой новогодних курантов, прикосновение к носу/пятке/животу (нужное подчеркнуть) какой-нибудь статуи или памятника 100 раз, после чего можно быть уверенным, что желание сбудется! Эти, и многие другие «народные» средства очень похожи на ритуалы, самовнушение, т.е. работу на бессознательное, причем бессистемную, где не учитывается ни экологичность цели (что я буду делать с этой сбывшейся мечтой, и что произойдет, если я получу то, что я хочу), ни ее временные характеристики, ни тем более ресурсы на ее достижение.

Как долго такие цели помнят? А как часто достигают? А как часто соотносят со своей работой?
В большинстве случаев менеджеры не связывают личные цели с целями своей компании и работой в ней, потому что просто не видят этих взаимосвязей: «Да, я хочу научиться ездить верхом, но при чем здесь работа?» или «Я все время пропадаю на работе, так я никогда не выйду замуж!»

Умение ставить, увязывать между собой личные и профессиональные цели, планировать их достижение во времени сокращает количество усилий, т.к. действия становятся целенаправленными. При этом повышается мотивация, т.к. сотрудник знает, что он получит в результате «исполнения желаний» своих, а не только руководителя.

Если сотрудники не видят своих персональных целей, не понимают, как результаты и эффективность их работы повлияют на их личную жизнь, их мечты и желания, то руководителю ничего не остается, кроме как усиливать контроль (а значит тратить на него  дополнительное время); придумывать новые способы мотивации (чаще всего наказания),  менять систему мотивации (что еще больше снижает мотивацию) или менять сотрудников (и тратиться на подбор, адаптацию и обучение новичков).

Если вы не из той компании, что использует тактику «соковыжималки», а стремитесь  сохранить сотрудников, особенно перспективных, то положитесь на их сильные стороны - на их личные цели и на их личное умение быть успешными. А не умеют - так научите, и победу отпразднует компания.