Коучинг как метод управления

Самой простой иллюстрацией решения рядовой производственной задачи может служить такой диалог между руководителем и подчиненным:

- Иван Дмитриевич! У нас в этом месяце не получится, видимо, выполнить план по продажам доп. оборудования...
- А что вы уже предприняли?
- Ну, мы все клиентам, кто покупал у нас станки, предлагали наше доп. оборудование. Купили только 35% из них. А до плана нужно, чтобы еще столько же купили...
- А как думаешь, что можно сделать, чтобы больше клиентов покупали доп. оборудования к станкам, и план был выполнен?
- Хм... Может акцию запустить со скидкой? Некоторые клиенты говорили, что у конкурентов дешевле ...
- Так. Что еще?
- Ну, может сразу ставить доп. оборудование пакетами - несколько запчастей сразу - и этот пакет будет стоить процентов на 10-15 дешевле, чем по отдельности.... Или еще: на самые востребованные станки сразу ставить дополнительное оборудование и продавать с этим допом...
- Так, вот это уже другое дело.... С чего начнешь?
- Определю, какое оборудование самое ходовое и что можно скомплектовать, потом посчитаю размер скидки, чтобы получать ту же маржу...
- Еще проверь, может, менеджеры мало продают,потому что не знают выгод клиента от покупки доп. оборудования? Или надо поменять способ премирования с продаж доп. оборудования? А может, нужно пересмотреть условия работы с поставщиками? Это уже на будущее, чтобы план выполнялся и в дальнейшем. С этими проработанными вариантами жду тебя вовторник, договорились?

Таким образом, руководитель побуждает сотрудника искать решения, а не бежать за советом. В следующий раз тот придет с предложениями, а не с вопросами. Так и время руководителя экономится, и эффективность работы не страдает, а своевременно корректируется в соответствии со сложившимися обстоятельствами.

В пору сокращения бюджетов на обучение компании ищут новые способы поддерживать созданную, взрощенную культуру обучения и развития сотрудников. И все чаще они приходят к выводу о том, что нужно воспитывать собственных тренеров, наставников и учителей.

И это хороший вариант! Потому что позволит на собственных ресурсах выстроить и отладить систему внутреннего обучения персонала компании, которая в итоге может перерасти в самообучающуюся организацию.

Коучинг как новый метод обучения и управления персоналом в последнее время очень популярен на Западе. Этот метод позволяет сотрудникам учиться и развиваться прямо на рабочем месте.

Коуч (тренер-наставник) не дает советов и конкретных способов решения задач и проблем. Он стимулирует человека к самостоятельным действиям, помогает ему самому добиться определенных результатов. В процессе диалога с«клиентом» коуч побуждает его к более глубокому осознанию своих целей, возможностей и ограничений и, таким образом, раскрывает, развивает его потенциал, помогает ему справиться с внутренними барьерами.
Основными принципами коучинга являются осознанность и ответственность. Именно осознание человеком своих желаний и стремлений, определение пути достижения выбранной цели и осуществление плана действий по продвижению к конкретному результату дают свободу.

Выделяют внутренний и внешний коучинг. Внешний коучинг проводит привлеченный извне специалист, внутренний коучинг выполняется штатным коучем. И тот и другой вариант имеют свои плюсы и минусы.

Так,  внешний коуч независим от организации, а значит, его работа может быть более результативной. Но его деятельность обычно очень высоко оплачивается и для широкого использования не всем по карману, поэтому чаще применяется при работе с первыми лицами компании.

Внутренний коуч в иерархии организации работает не выше уровня своего начальника и «сидит на зарплате». У него есть свой план, задачи и отчетность. Но даже если он декларирует полную конфиденциальность коуч-сессий с сотрудниками, в случае давления со стороны руководства: «Расскажите, о чем шла речь у Вас с Петровым на сессии?», перед ним встает дилемма: быть лояльным руководству (и если не прослыть «стукачом», то рисковать доверием сотрудников, результативностью сессийи желанием сотрудников их посещать) или принципам профессии (соблюдение конфиденциальности встреч, не разглашение информации даже непосредственному руководителю, что может вызвать недовольство последнего).
 
И тот и другой вид коучинга для многих компаний внастоящее время, будет, пожалуй, не выгоден, так как потребует внушительных финансовых (услуги профессионального коуча дороги), и временных (на подбор или обучение коучингу одного из сотрудников может уйти до полугода... а то и больше) затрат.

Возможно, поэтому самым оптимальным вариантом является применение коуч-технологий, то есть отдельных инструментов и техник коучинга, руководителями различного уровня. Причем создавать для этого «особые» условия (организация обучающих сессий, встреч) не обязательно. В повседневном деловом общении с подчиненным - во время совещаний, переговоров, текущего контроля и т.д. - руководители могут задавать побуждающие вопросы, стимулируя и направляя инициативу, помогая сотруднику САМОМУ сформулировать задачи и найти лучшие способы их решения.  

Такой стиль управления имеет массу преимуществ. Руководитель, осознавая себя в роли коуча, четче излагает свои мысли, шире делегирует полномочия и более терпим к ошибкам подчиненных. В ответ на улучшение качества коммуникаций с руководителем у сотрудников возрастает ответственность и мотивация. Следовательно, повышается эффективность бизнес-процессов. Происходит обучение и развитие сотрудников без отрыва от работы на актуальных для бизнеса рабочих примерах. Коуч-технологии осознанно или спонтанно наследуются вниз по иерархии из-за своей практичности и эффективности. И в результате проявляются таланты, инициатива и лидерство на всех уровнях организации.

Некоторые руководители (возможно, среди ваших знакомых такие есть) задают побуждающие вопросы интуитивно, не осознавая, чтои спользуют коуч-технологии. Тем проще им будет сделать этот процесс целенаправленным.

А тем, кто впервые задумался о коучинге как способеразвития сотрудников, я уверена, будет полезен совет основоположника бизнес-направленияв коучинге - сэра Джона Уитмора:

«Подумайте, что лежит за поведением того человека, который вам нравится. Возможно, в вашем детстве был такой человек, чей приход вас всегда радовал. Это могла быть бабушка, друг родителейили кто-то еще. Вспомните, что делал этот человек? Каково было его поведение по отношению к вам? Опрос людей во всем мире обнаруживает схожесть ответов.

Этот человек:
 

• относился ко мне как к равному;
• выслушивал мое мнение;
• верил в меня, что я смогу;
• бросал мне вызов;
• доставлял удовольствие, пробуждал энтузиазм;
• давал безопасность, заботу, поддержку;
• проявлял доверие, уважение;
• уделял мне время и свое полное внимание.

Это тот фундамент, без которого нельзя стать хорошим коучем. Ваши бабушки или те люди, которые проявляли себя таким образом, конечно, не учились коучингу, они были «природными» коучами,но у них есть, чему поучиться. Вспоминайте их чаще».