Тренинговая компания ДОГМА — эксперт в сфере деловых коммуникаций
+7 (342) 298 66 09

Пермь, ул. 25 Октября, 70/1, офис 412
Задать вопрос

Пермские банки: а есть ли грусть?

Главная > Библиотека > Статьи тренеров > Пермские банки: а есть ли грусть?

Пермские банки: а есть ли грусть?
Автор: Написать автору статьи Пермские банки: а есть ли грусть?Написать автору
Напишите свой вопрос
Отменить
Согласно рейтингу агентства "РБК. Рейтинг" от 09.02.09, самая пострадавшая в РФ от кризиса отрасль – это банки (снижение капитализации суммарно на 79,46%). Компании активно предпринимают антикризисные меры, среди которых самые распространенные в сфере управления персоналом это:

a) сокращение штатной численности
b) сокращение расходов на социальные льготы и обучение
c) сокращение заработной платы (окладов и компенсационных пакетов)

Как влияют глобальный экономический кризис и проводимые антикризисные меры в сфере управления персоналом на социально-психологический климат в коллективах банков? Для получения ответа на этот вопрос, бизнес-тренеры компании «Догма» Ольга Дружинина и Сергей Логачев провели исследование.

Цели исследования:

1. Исследовать изменения психологического климата в коллективах банков г. Перми на фоне глобального кризиса банковской ликвидности и проводимых антикризисных мер в сфере управления персоналом.
2. Выявить особенности влияния данных факторов на психологический климат в коллективах банков г. Перми.
 
3. Сформулировать обобщенные прикладные рекомендации по управлению коллективами банков.

Гипотеза: психологический климат банковских коллективов мог ухудшиться из-за кризиса банковской ликвидности и снижения расходов на персонал.  
Объект исследования: сотрудники банков г. Перми
Предмет исследования: характеристики психологического климата в рабочем коллективе

Основные этапы исследования:

1. Выбор методики исследования. Нами была выбрана методика экспресс оценки психологической атмосферы в коллективе А. Ф. Фидлера. В основе лежит метод семантического дифференциала. Методика допускает анонимное обследование, а это повышает ее надежность. В тестовой таблице (таблица 1) приведены противоположные по смыслу пары слов, с помощью которых можно описать атмосферу в отделе/подразделении. Чем ближе к правому или левому слову в каждой паре поставлен знак, тем более выражен этот признак в коллективе.
2. Проведение анонимного анкетирования сотрудников банков г. Перми. Участникам исследования предлагалось заполнить две таблицы: «Атмосфера в моем коллективе с февраля 2008 года по октябрь 2008 года» и «Атмосфера в моем коллективе с ноября 2008 года по февраль 2009 года». Анкетирование проводилось в период с 9 по 13 февраля 2009 г.  
3. Обработка и анализ данных, формулирование результатов.

Выборка: рядовые сотрудники банков (специалисты), 57 человек. Количество банков, принявших участие в исследовании – 3.  

Таблица 1.
 
1 2 3 4 5 6 7 8
Дружелюбие Враждебность  
Согласие Несогласие
Удовлетворенность Неудовлетворенность
Продуктивность Непродуктивность
Теплота Холодность
Сотрудничество Несогласованность
Взаимная поддержка Недоброжелательность
Увлеченность Враждебность
Дружелюбие Несогласие
Согласие Неудовлетворенность


Результаты исследования

Для наглядности результаты исследования приведены в чистых показателях и в процентах: чем выше показатель/процент изменений, тем ближе к негативным характеристикам микроклимат в коллективе.

Результаты показывают, что суммы баллов по каждому показателю, как до кризиса, так и во время кризиса не превышают 3,6 баллов, находясь на дистанции почти 1 балла от критического центра в 4,5 баллов. Эти цифры говорят, что психологическая атмосфера в коллективах банков в целом была и остается скорее благоприятной. Тем не менее, за последние пять месяцев она от 0,11 до 0,73 балла по различным показателям сместилась в негативную сторону (таблица 2).

Таблица 2. Общая сводная таблица результатов (в баллах)



В таблице 3. представлены изменения психологического климата по каждому из 10 показателей в процентах.
Изменения в большей степени коснулись показателя «удовлетворенность – неудовлетворенность». Неудовлетворенность в деятельностной сфере (т.е. непосредственно в работе) выросла на 9,2%. Неудовлетворенность в межличностных отношениях стала выше на 7,7%. Отношения с коллегами стали более холодными (показатель «теплота-холодность» - 6%).
Кризисные явления практически не оказали влияния на продуктивность. Данный показатель изменился в целом немногим больше 1%.

Таблица 3. Изменение эмоционального состояния на фоне кризисных явлений (в процентах)



Выводы

Общая картина выглядит не столь удручающе, как может подсказать воображение, логичные предположения и попытки заглянуть в недалекое будущее.
Сейчас можно сказать, что атмосфера в коллективах банков остается в большей степени доброжелательной и продуктивной (таблица 4). При этом выраженность её характеристик только лишь пододвигается к пороговому рубежу в 50%, за которым будут преобладать негативные проявления.  То есть времени для обдумывания и принятия решений еще остается достаточно.

Таблица 4.



Важно отметить, что, оценивая данные результаты, необходимо учитывать и их возможные «погрешности». К ним относятся особенности оценки сотрудниками ситуации в банках  (в связи с их специфической корпоративной кастовостью или замкнутостью или информационной изолированностью), эмоциональное состояние респондентов на момент тестирования, социально-желательные ответы (несмотря на анонимность исследования).

И все же, этими данными вполне можно вооружиться как одним из вариантов анализа и заранее продумать или предпринять шаги по предотвращению развития негативных трендов. Потому что усиление холодности сотрудников в отношениях с коллегами, рост неудовлетворенности трудом и разобщенность могут привести к пассивности, равнодушию, избеганию ответственности и в конечном итоге невыполнению задач, отговоркам, перехвату неформальной власти и даже объединению против руководителей. И то, что могло бы превратиться в ресурс восстановления и развития превратится в балласт.

Очевидно, что настоящий кризис будет намного более длительным, чем внутренние ресурсы персонала. По практическому опыту поведения человека в стрессовых ситуациях можно предполагать, что самомотивация будет поддерживать сотрудника до трех месяцев. Затем наступает обвальное падение.

Данный спад можно предупредить неотложным комплексом организационных мероприятий, в частности:
 
1. Своевременное или даже заблаговременное информирование подчиненных о грядущих изменениях (на оперативках, собраниях, в личных беседах, письмах). Конечно же, настолько подробно, насколько это возможно в ситуации кардинальных изменений. Информация может устаревать к вечеру этого же дня. Люди должны это понимать. И, как правило, они понимают, когда им объясняют.
2. Пояснение и обоснование принятых решений. Сложность в том, кого выбрать основным носителем точки зрения компании. В кризисе многие из тех, кто внушал доверие, более таковым не пользуется. Здесь руководству требуется совместно определить таких носителей.
3. Привлечение сотрудников к решению сложных вопросов (вместо изоляции). Понятно, что кризис требует высокой скорости принятия решений и делает этот процесс кулуарным. Однако закрытость руководства создает иллюзии его нелояльности к  рядовым сотрудникам со всеми далеко идущими последствиями.
4. Мотивация к новым задачам и результатам. Кризис закончится, а отношения останутся. Если  переориентировать персонал с абстрактных переживаний на реальные задачи, то неопределенность понизится, стресс уменьшится, возрастет лояльность.