Тренинговая компания ДОГМА — эксперт в сфере деловых коммуникаций
+7 (342) 298 66 09

Пермь, ул. 25 Октября, 70/1, офис 404
Задать вопрос

Особенности национального стратегического планирования

Главная > Библиотека > Статьи тренеров > Особенности национального стратегического планирования

Особенности национального стратегического планирования
Автор: Написать автору статьи Особенности национального стратегического планированияНаписать автору
Напишите свой вопрос
Отменить
Приобретаемый навык: планирование
Наверняка по составлению планов и проведению «сессий стратегического планирования» каждый руководитель предприятия мог бы дать, при написании данной статьи, лично мне сто очков вперед.

Моя же задача обратить внимание руководителей на особенности и возможности работы с кадрами предприятия при коллективном планировании. Поэтому вначале позволю себе произвольное обобщение.

Как обычно происходит ежегодное планирование работы предприятия?

В обобщенном варианте: собираются ключевые сотрудники компании и определяют приоритеты исходя из собственного авторитета в компании.

А руководителю приходится балансировать между оценкой состояния и перспектив рынка (трудноизмеримыми в перспективе), идеальными задачами предприятия (что-то вроде: «сколько бы мне хотелось заработать?») и качеством каждой кадровой единицы. Тоже - вариант.

Можно ли увеличить доход предприятия, привлекая сотрудников к разработке корпоративного и индивидуального планирования?

Основа развития предприятия - либо существование особенной маркетинговой стратегии (об уникальных продуктах, которые вне конкуренции, сегодня почти не приходится говорить), либо - уровень самостоятельности и инициативности сотрудников: возможности сотрудников по планированию, реализации и самоконтролю выполнения поставленных задач.
 
Планируя собственные действия, каждый сотрудник сталкивается с необходимостью максимально адекватно оценить собственные возможности по решению задач, свои возможности по качеству и своевременности взаимодействия с другими подразделениями компании, то есть, больше подключать свой интеллектуальный потенциал (если есть таковой).
 
Планирование побуждает взять сотрудника ответственность на себя за собственные решения, лучше понимать стратегию развития компании, свои перспективы в компании и себя в жизни (что я хочу, на что способен). То есть, работать на себя, реализовать себя и свои планы через работу в компании (если вообще, хочется работать).
 
Ситуация: сотруднику необходимо взять на себя дополнительную неоплачиваемую гарантированно нагрузку. Самому себе создавать ситуацию контроля над собой, выполнять то, что, по его мнению, должно делать руководство и за это получает зарплату. С точки зрения сотрудника - логики никакой.
 
Вопрос: являются ли сотрудники частью компании или в первую очередь преследуют личные цели?
 
Руководители - вот кто точно знает ответ! Мы хотим, чтобы сотрудники бились за предприятие как за свой интерес. Мы на этом настаиваем. Этого хотим. И нам это удалось!
 
В повседневной рутине личные интересы сотрудника перед ним положены, им же самим, с нашей подсказки, гораздо чаще, чем интересы компании: МОИ личные отношения с клиентом, МОИ отчеты о проделанной работе и дебиторской задолженности, МОИ зарплата и премиальные. Компания воспринимается как МОЕ рабочее место и МОИ коллеги по работе.
 
Это - проблема первого уровня, которая решается:
 
Кадровой работой на месте (ведь, наверное, уже нет наивных руководителей, пытающихся правдами и неправдами найти «идеального сотрудника» или еще есть такие?) по повышению лояльности сотрудников к компании: социальные гарантии, обучение, наставничество, личный контакт с руководством, регулярные корпоративные мероприятия - в рабочее и не рабочее время.
 
То есть, правдами и неправдами руководителям (но не собственникам, им надежнее «купить» хорошего профессионала) все чаще приходится «выращивать» СВОЕГО сотрудника.
 
На это требуются дополнительные траты: найти идею предприятия, вокруг которой сотрудникам захотелось бы объединиться в команду единомышленников, разработать систему повышения лояльности, ввести критерии контроля над всем, чем возможно, смириться с тем, что предприятие без текучки - это кладбище в темную ночь.
 
Почему такие решения зачастую не срабатывают на практике? Потому, как такие же параметры есть и у конкурентов.
 
Переходя из компании в компанию, сотрудник встретит все тоже - миссии, программы лояльности и контроль.
 
Единственные компании, где такие решения срабатывают так, как задумали их руководители - это компании-лидеры. Лидеры в развитии. У которых новое (лучшее) появляется быстрее, чем у компаний-конкурентов. Примеров мало, но стоит поискать...
 
Проблемы второго уровня. Чтобы рядовые сотрудники могли бы участвовать в работе всей организации, беря на себя ответственность за свою работу, работнику приходится брать ответственность и за работу смежных подразделений, на которые непосредственно он не влияет.
 
То есть, организация должна быть:
 
- Информационно проницаема для сотрудников.
 
Проблема: склонность сотрудников завышать собственную значимость при накоплении избыточной информации.
 
Решение: обоснование сотрудником необходимости получаемой информации и ее предоставление руководителем как экспертом ситуации.
 
Здесь же повторяется проблема лояльности сотрудников и их интеллектуальности.
 
Критический процесс: время, необходимое для получения информации при планировании.
 
Чем лучше отношения «руководитель-сотрудник», тем быстрее. Должный вариант управления: демократический как основа, и гибкий - по ситуации.
 
- Организация должна быть управленчески проницаема.
 
Проблема: любые стили управления, помимо «гибкого демократического» сводят на нет отношения: сотрудник вовремя не подходит, руководитель не вовлекается в проблемы подчиненных.
 
Решение: опыт, точный подсчет каждым руководителем, сколько выделить времени на решение проблем сотрудников, связанных с их взаимодействием с другими подразделениями.
 
Способность топов собирать «конфликтные комиссии» не регулярно, а по ситуации; их способность принимать действенные решения, а при физической невозможности - устанавливать сроки и алгоритм принятия решения, который доводится до сотрудника сразу, а не на «регулярном собрании акционеров».
 
Сложность проблем в целом: стоит ли вообще допускать сотрудников к планированию на предприятии? - это стратегический выбор собственника: насколько такой способ повышения стоимости компании является значимым для данного сегмента рынка и для данной компании.
 
Очевидно, что при стабильном положении компании на рынке это позволит привлечь большее количество человеческих ресурсов для более быстрого и инновационного развития компании. Сделать ее более конкурентной на изученном рынке.
 
С другой стороны, чтобы получить такое положение, компании необходимо пройти сложный путь по развитию коммуникативных навыков внутри предприятия, внедрению системы стандартов в работе с клиентами и внутри собственной компании, наладить документооборот и научить сотрудников элементарным навыкам тайм-менеджмента. Научиться действовать уже не только по правилам, а по ситуации.
 
Это - база. Элементарный алфавит коллективного планирования. При котором стартом является создание этой самой команды.
 
Процессы описаны во многих вариантах. Так многим известен процесс внедрения МВО (управление по целям), как и то, почему он не всегда срабатывает так, как хотелось бы: хорошо учитывает финансовые показатели, но не субъективно- человеческие.
 
Не каждая компания способна пойти на эти значительные вложения в своих - по декларации (и это многими понимается) - людей со столь сложным процессом реализации. Сегодня есть еще и другие пути повышения стоимости компании. Хотя их все меньше.
 
Хороший уровень сейчас - это авторитарное управление рядовыми сотрудниками и демократическое на уровне «топы - средний менеджмент» (мало квалифицированных кадров) и ситуация предполагает развитие системы планирования вниз и далее, но только в будущем (кадров любых становится просто мало).
 
Вывод. Сегодня перед бизнесом проявилась задача вовлечения среднего менеджмента в управление предприятием: увеличивается скорость принятия решений (что часто определяет выбор со стороны клиента); увеличивается количество и качество инновационных решений (бизнес расширяется); повышается мотивированность работника и, в целом, значимо увеличивается прибыль фирмы.
 
Однако управлять таким коллективом непросто. Это дело для по-настоящему увлеченных развитием бизнеса людей, которые не боятся потерять ценного работника, способного перерасти самого собственника.
 
Кажется, что использование данного способа развития предприятия скорее зависит от уровня самого собственника. Которому жизнь подскажет, кем бы ему хотелось управлять: сворой воспитанных авторитарностью, голодных и обозленных середнячков, ворующих и бегающих из компании в компанию, или сотрудниками, которых он воспитает сам. По своему образу и подобию.

Рекомендуем:
 
  • Бизнес курс "Технологии управления" 
  • Практикум "Технологии целеполагания"