Антикризисная компания
Главная > Библиотека > Статьи тренеров > Антикризисная компания
Написать авторуПару дней назад сидел в любимом заведении с двумя замечательными интересными людьми. Они мало того, что директора известных вам компаний, но и, что не так часто бывает, просто хорошие люди. Конечно, можно придраться к определению «хороший человек», но мое определение - добрый и работящий человек. Пока мы разговаривали о важных вещах и не очень, меня не покидало ощущение, что есть что-то общее в этих двух людях. И как сильно отличаются те директора, да и другие руководители, которые озабочены кризисом и прочими для жизни маловажными вещами. О кризисе не было сказано ни слова. Мне кажется потому, что их компании особенные.
Кризису уже больше года. Каждая компания по-разному начинает и проходит это время. Есть моменты, которые являются общими для компаний - тех, которые справляются успешно и не очень с новыми задачами.
Что общего у успешных компаний?
Конечно, мне хотелось бы привести примеры конкретных компаний, конкретных людей - замечательных людей, с которыми мне повезло работать. Но, как говорится, нет пророка в своем отечестве. Да и большинство из них значатся у нас в рекомендателях. А уж забыть упомянуть кого-то как не хочется! Что говорится, спасибо им и нам.
Во-первых. В этих компаниях несколько центров производства и реализации решений.
Широко поставлено коллективное обсуждение новых решений и схем. Поощряется инициатива снизу. Каждому открыты двери для продвижения своих идей.
Во-вторых. Руководители в этих компаниях сами хорошо считают деньги, просчитывают помногу раз вероятностные сценарии развития обсуждаемых решений.
Руководители определяют контрольные точки запуска, контроля и коррекции проработанных решений. Как правило, именно у руководителя и ключевых сотрудников увеличивается рабочий день, а нагрузки на рядовых сотрудников они сами стараются уменьшить. Считать деньги и никакой принудиловки.
В-третьих. Само руководство отслеживает процесс и текущую эффективность принятого решения.
Вместе с тем нет перехвата управления - вводится дополнительный контроль, но не за счет увеличения отчетности, а за счет регулярного присутствия руководителя на рабочем месте сотрудника. Принятое совместно решение предполагает текущее обсуждение, где ключевая роль отводится исполнителю задачи, а руководитель, опять же, лишь утверждает предложенную сотрудником коррекцию. Оперативно собираются пятиминутки для трансляции удачного опыта. Регулярно, но не чаще 2-3 раз в неделю, проводятся специальные оперативки по разбору и предупреждению проблемных ситуаций. Руководитель сам регулярно выезжает на сложные переговоры и к ключевым клиентам. Контроль решений и оперативность реакции.
В-четвертых. Энтузиазм не только поощряется, но в первую очередь демонстрируется самим руководителем.
Людей не заставляют, а поощряют работать больше и лучше. Вырабатывается командное видение - не формальные миссии или девизы - регулярно отслеживаются и дорабатываются командные связки, акцентируется зависимость всех от всех. С людьми много разговаривают не только о работе, но и о личных целях, задачах, личных конфликтах на производстве. Энтузиазм и информационная прозрачность.
В-пятых. Уменьшается до минимума формализация отчетности за счет контроля ключевых показателей.
Если руководителю необходимы дополнительные данные, он сам идет за ними к сотруднику. Применяется гибкая система руководства, индивидуальный подход. Повышается роль делегирования и личной ответственности. Разрабатываются не новые, а дополнительные схемы мотивации для трендовых задач. Мотивация строится сверху и по горизонтали - конструктивная конкуренция. Определить приоритеты и индивидуальный подход.
В-шестых. Вы можете, конечно, не поверить, но эти компании учатся!
Многим предприятиям представить себе это трудно, но Антикризисные компании находят и время и деньги, чтобы учить людей. Самое приятное - это то, что эти компании приводят в действие все внутренние резервы для того, чтобы сотрудники получали и применяли наиболее эффективные техники и стратегии. При этом подробно соотносятся к содержанию программы обучения, тренеру, анкетированию сотрудников до и после, учитывают личную заинтересованность сотрудников: демотивируют или направляют - по необходимости, проводят установочные встречи с участниками до занятий, получают оценку тренером сотрудников по параметрам обучаемость, лояльность, индивидуальные особенности, служебное соответствие и другие. Просят дообучение, поощряют и инициируют консультации и личные обращения сотрудников к тренеру после обучения. Грамотный трудовой энтузиазм.
Трудно что-то говорить о компаниях, которые выживают. Но на примере Антикризисных компаний я и мои коллеги убеждаемся: Победитель решает задачи «всем миром». Победитель «своих не бросает». Победитель понимает: «денежки любят счет», и «кто не рискует, тот не пьет шампанского».
Сегодня побеждают те компании, в которых в первую очередь помнят, что компания - это не чья-то собственность, а компания людей, усиливающих друг друга и помогающих друг другу. Побеждают простые и всем понятные человеческие ценности! Побеждает широкая Душа и большое Старание.
Начните с малого, разговаривайте со своими сотрудниками, многие задачи решатся быстрее и проще.
Дерзайте побеждать. А мы - поддержим!
Рекомендуем:
Кризису уже больше года. Каждая компания по-разному начинает и проходит это время. Есть моменты, которые являются общими для компаний - тех, которые справляются успешно и не очень с новыми задачами.
Что общего у успешных компаний?
Конечно, мне хотелось бы привести примеры конкретных компаний, конкретных людей - замечательных людей, с которыми мне повезло работать. Но, как говорится, нет пророка в своем отечестве. Да и большинство из них значатся у нас в рекомендателях. А уж забыть упомянуть кого-то как не хочется! Что говорится, спасибо им и нам.
Во-первых. В этих компаниях несколько центров производства и реализации решений.
Широко поставлено коллективное обсуждение новых решений и схем. Поощряется инициатива снизу. Каждому открыты двери для продвижения своих идей.
Во-вторых. Руководители в этих компаниях сами хорошо считают деньги, просчитывают помногу раз вероятностные сценарии развития обсуждаемых решений.
Руководители определяют контрольные точки запуска, контроля и коррекции проработанных решений. Как правило, именно у руководителя и ключевых сотрудников увеличивается рабочий день, а нагрузки на рядовых сотрудников они сами стараются уменьшить. Считать деньги и никакой принудиловки.
В-третьих. Само руководство отслеживает процесс и текущую эффективность принятого решения.
Вместе с тем нет перехвата управления - вводится дополнительный контроль, но не за счет увеличения отчетности, а за счет регулярного присутствия руководителя на рабочем месте сотрудника. Принятое совместно решение предполагает текущее обсуждение, где ключевая роль отводится исполнителю задачи, а руководитель, опять же, лишь утверждает предложенную сотрудником коррекцию. Оперативно собираются пятиминутки для трансляции удачного опыта. Регулярно, но не чаще 2-3 раз в неделю, проводятся специальные оперативки по разбору и предупреждению проблемных ситуаций. Руководитель сам регулярно выезжает на сложные переговоры и к ключевым клиентам. Контроль решений и оперативность реакции.
В-четвертых. Энтузиазм не только поощряется, но в первую очередь демонстрируется самим руководителем.
Людей не заставляют, а поощряют работать больше и лучше. Вырабатывается командное видение - не формальные миссии или девизы - регулярно отслеживаются и дорабатываются командные связки, акцентируется зависимость всех от всех. С людьми много разговаривают не только о работе, но и о личных целях, задачах, личных конфликтах на производстве. Энтузиазм и информационная прозрачность.
В-пятых. Уменьшается до минимума формализация отчетности за счет контроля ключевых показателей.
Если руководителю необходимы дополнительные данные, он сам идет за ними к сотруднику. Применяется гибкая система руководства, индивидуальный подход. Повышается роль делегирования и личной ответственности. Разрабатываются не новые, а дополнительные схемы мотивации для трендовых задач. Мотивация строится сверху и по горизонтали - конструктивная конкуренция. Определить приоритеты и индивидуальный подход.
В-шестых. Вы можете, конечно, не поверить, но эти компании учатся!
Многим предприятиям представить себе это трудно, но Антикризисные компании находят и время и деньги, чтобы учить людей. Самое приятное - это то, что эти компании приводят в действие все внутренние резервы для того, чтобы сотрудники получали и применяли наиболее эффективные техники и стратегии. При этом подробно соотносятся к содержанию программы обучения, тренеру, анкетированию сотрудников до и после, учитывают личную заинтересованность сотрудников: демотивируют или направляют - по необходимости, проводят установочные встречи с участниками до занятий, получают оценку тренером сотрудников по параметрам обучаемость, лояльность, индивидуальные особенности, служебное соответствие и другие. Просят дообучение, поощряют и инициируют консультации и личные обращения сотрудников к тренеру после обучения. Грамотный трудовой энтузиазм.
Трудно что-то говорить о компаниях, которые выживают. Но на примере Антикризисных компаний я и мои коллеги убеждаемся: Победитель решает задачи «всем миром». Победитель «своих не бросает». Победитель понимает: «денежки любят счет», и «кто не рискует, тот не пьет шампанского».
Сегодня побеждают те компании, в которых в первую очередь помнят, что компания - это не чья-то собственность, а компания людей, усиливающих друг друга и помогающих друг другу. Побеждают простые и всем понятные человеческие ценности! Побеждает широкая Душа и большое Старание.
Начните с малого, разговаривайте со своими сотрудниками, многие задачи решатся быстрее и проще.
Дерзайте побеждать. А мы - поддержим!
Рекомендуем:
- Бизнес-курс "Технологии управления"
- Тренинг "Ресурсы эффективного управления"