Тренинговая компания ДОГМА — эксперт в сфере деловых коммуникаций
+7 (342) 298 66 09

Пермь, ул. 25 Октября, 70/1, офис 412
Задать вопрос

Почему у "них" не так как у "нас"

Главная > Библиотека > Статьи тренеров > Почему у "них" не так как у "нас"

Почему у
Автор: Написать автору статьи Почему у Написать автору
Напишите свой вопрос
Отменить
Приобретаемый навык: управление персоналом
Часто, когда мы обращаемся к опыту западных компаний (а мы все умеем читать и некоторые даже выезжать по обмену опытом на западные предприятия) мы пропускаем одну нелицеприятную для нас особенность российского бизнеса. Может потому и не замечаем, что нелицеприятная. А может сильно заняты - не суть.

Попробую презентовать и разобраться.

В статье, что только что я прочитал (Нарастающая нехватка ресурсов в области талантов и лидерства. Прогнозы экспертов на 2013 год) встречаю следующее

1. «по мере глобального расширения бизнеса, организации будут испытывать нарастающую нехватку ресурсов в области талантов и лидерства»,

2.  «Те HR-директора и их команды, которые нашли способ автоматизировать, модернизировать и передать вовне не-стратегические направления работы и сфокусироваться на стратегически значимых, с большей вероятностью достигнут успеха»,

3. «Эти задачи необходимо решать на фоне повышения эффективности программ вовлечения, удержания и развития персонала».

Прикладываем к нашей российской действительности.

Первые два пункта нам понятны - бери больше и кидай дальше. Бегай и ищи сотрудников- вдруг где- то, под кустом, завалялся незаметный другим талантище.

Во втором пункте начинается уже интересное - «автоматизация». Причем в статье не отмечено, что «автоматизация» порождает проблему - то,что легко посчитать мы перекладываем на машину, а то, что сложно - на сотрудника. Тем самым повышаем сложность и интенсивность его труда, тогда как его время на интеграцию «автоматизации» в его работу работодатель не учитывает (увы, российская действительность), а усложнение и интенсификация вообще понимается как само собой разумеющееся.

Поэтому, чем больше «автоматизаций», тем ниже КПД сотрудника. Сотрудник начинает забиваться в угол, подальше от такой навязчивой и сложной реальности и начинает быстро - быстро выдумывать свою реальность. Называется она «инфантильность».

То есть, работодатель сам формирует армию инфантилов, а затем не знает, где взять хорошего работника, так как его самого окружают другие компании с армиями таких же «бездельников».

Ремарка. А все почему? Потому, что до «Капитала» Маркса руководитель не добрался и не прочитал про то, что происходит с сотрудником, когда его отодвигают от всего, кроме «его цепей».

А в третьем пункте напрямую объясняется почему эта дилемма не может быть решена в принципе: «вовлечение», «удержание», «развитие».

Дело в том, что вовлечь - то еще можно. Всякие «коврижки» изобретены давно. И применяются повсеместно. А вот удержание в принципе невожможно, если ситуацию рассматривать под соусом «коврижек». Так как сотруднику неважно, что твоя коврижка больше или вкуснее на самом деле. Ведь у сотрудника вместо «на самом» деле есть свое «на самом деле» - Чудо называется. И доказать ему фактами, что местная коврижка лучше, чем его Чудо, вы сами понимаете, нереально.

Опаньки! Два процесса столкнулись «лоб в лоб». И удержать надо, и без «автоматизации» никак.

Но раз есть противоречие, то где - то есть и решение. В статье им предлагается слово «развитие».

Что мы видим. Кто быстрее - тот побеждает. Следовательно помочь сотруднику, расчистить вокруг него пространство, развесить интуитивно понятные указатели и стереть стирательной резиночкой все факторы, что замедляют процесс работы сотрудника - браво, это прекрасно!

Ведь наш сотрудник сидит в углу с соской инфантильности в зубах и в лучшем случае ждет, когда работа закончится и он сможет убежать домой из этой «тюрьмы народов».

Да, создание условий труда - штука прекрасная, нужная и полезная. И занимается им большое количество умныхи уважаемых людей. В каждой компании таких - не один и не два.

А с соской-что делать?

Показывая те же проблемы, что и российские компании, те западные статьи, что мы читаем не вскрывают принципиальную разницу между людьми, которые работают рядовыми сотрудниками в западной и в российской компании.

В западной компании сотрудник отвечает за себя сам, за свою жизнь, за свое здоровье. Когда он приходит в компанию - внимательно изучает что, на каких условиях, в каком процессе и когда он сможет получить. Западный сотрудник на порядок сложнее, простого российского Пети. Которого часто хватает на один вопрос - а сколько я смогу заработать и, сейчас, его HR-ы натаскали еще на один - какие социальные гарантии я получу - но про содержание и процесс реализации гарантий нашего сотрудника часто спрашивать еще не научили.

Следовательно. Самые главные выводы из этой статьи (кроме того, что местами она, конечно, интересна) у меня будут такие:

Первое (простое). Принципиальная разница между менталитетом сотрудников на западе и в России не дает нам возможности напрямую переносить их опыт на наш. Это как раз самое понятное;

Второе (сложное). Менталитет рядового сотрудника формирует средний менеджмент. И если линейный руководитель думает «как денег заработать» все остальные мысли у сотрудника могут получиться только случайно. А, следовательно, именно линейных руководителей и кадровый резерв нужно обучать в первую очередь. И обязательно вводить материалы обучения и обученности сотрудника в итоговую аттестацию, которая влияет на доход и положение сотрудника в компании. Без такого «вписывания» изменения будут носить случайный характер.

Что должен делать этот самый средний менеджмент? Самое главное для России - руководитель руководит не человеком, а его потенциалом, что в этом человеке заключен. Стоимость человека в современной же экономике определяется сейчас не тем, сколько знаний он в себе принес в компанию, а тем как быстро он способен менять свое поведение и присваивать новые поведение и информацию. Вот в скорости мы с Западом еще можем потягаться - конечно, тем и заняты.

Получается, что пока не вводятся промежуточные величины оценки работы менеджера («менеджера» - это все же значит «руководителя»), причем в аттестацию, опора на итоговые показатели деятельности (вроде выручки, количество клиентов и др.)- это как ставить задачу гонщикам на старте доехать до финиша. До финиша можно доехать и на телеге. Тогда как скорость зависит от того,что вы делаете между точками А и Б.

А между этими точками наши менеджеры заняты добычей прибыли, а не ростом потенциала сотрудника и его реализацией.

У современного российского сотрудника нет потенциала к развитию. И связано это не с политической системой или природной ленью. Связано с тем, что рядом нет того, кто этот потенциал проявит, предъявит и поддержит до его реализации.

А надеяться, что это сможет сделать один HR, даже в нескольких лицах, - нелепая наивность.

Все дело в среднем менеджменте и в их способах работы.

Настройки их работы зависят от ТОПов. Средний менеджмент дает возможность проявить сотруднику его потенциал. У сотрудника появляется мотивация для реализации себя в той среде, которая потому и называется развивающей - что при таком подходе есть кого и куда развивать.

А то без этого некоторые компании так и продолжают обкладывать Мишек коврижками. И удивляются почему в соседнем зоопарке мишки едят коврижки, а в нашем не хотят.

Дело все в том, что «там» мишки не в зоопарке. Что иногда трудно понять, когда «небо в клеточку». Надо просто вспомнить - небо в клеточку с того места, где ты сидишь.

Все может быть иначе.Научиться "обкладывать Мишек ИХ же коврижками да так, чтобы они их ели результативно" можно на бизнес-курсе Сергея Логачева "Технологии управления"