Тренинговая компания ДОГМА — эксперт в сфере деловых коммуникаций
+7 (342) 298 66 09

Пермь, ул. 25 Октября, 70/1, офис 404
Задать вопрос

Тактика переговоров по спорным вопросам в отделе продаж с собственным персоналом

Главная > Библиотека > Статьи тренеров > Тактика переговоров по спорным вопросам в отделе продаж с собственным персоналом

Тактика переговоров по спорным вопросам в отделе продаж с собственным персоналом
Автор: Написать автору статьи Тактика переговоров по спорным вопросам в отделе продаж с собственным персоналомНаписать автору
Напишите свой вопрос
Отменить
Приобретаемый навык: тактика переговоров
Интервью на тему «Тактика переговоров по спорным вопросам в отделе продаж с собственным персоналом» для журнала «Директор по персоналу».

Как тренер по технике переговоров, часто ли Вы встречаетесь с этой темой в работе с посетителями и заказчиками тренингов?

Спорные вопросы постоянно возникают буквально из ничего! Любые изменения в компании или в поведении клиентов, изменения условий рынка или финансирования бизнеса немедленно переносятся сотрудниками во внутреннюю коммуникацию. Поэтому, как только ко мне на обучение приходят люди из бизнес-структур, вопрос немедленно актуализируется на первом же перерыве.

Споры всегда возникают вокруг одних и тех же вопросов?

Как правило, основная часть их связана с недооцененностью сотрудников (чаще в их неадекватной самооценке). Вторая категория вопросов - профессиональный и карьерный рост. Многим работникам кажется, что руководство недостаточно заботится о росте своего персонала. Третья по частоте категория вопросов - как находиться в одном коллективе с «неудобными сотрудниками», которые не вписываются в общепринятые нормы коллективного поведения.

Вам встречались случаи, когда торговый персонал вызывал свое начальство на переговоры, имея поддержку внешних сил - например, профсоюзных работников или клиентов?

Такие ситуации все еще являются редкостью. Чаще обращаются к своим коллегам из параллельных структур или специалистам вне организации. Пока еще обращение в профсоюзы настолько же редко, как и независимость профсоюзов от руководства. Есть регулярное стремление линейного персонала решать спорные ситуации со своим руководством способом «через голову» - письменные индивидуальные или коллективные обращения. Такие ситуации встречаются часто. Редко ходят на прием лично.

Тем более редки ситуации привлечения клиентов для решения конфликтных ситуаций внутри компании. Данное поведение обоими сторонами расценивается как крайне неэтичное и несопоставимое с работой в компании.

Всегда есть соблазн использовать прямое давление - просто приказать подчиненным что-то сделать. Есть ли какие-то признаки, говорящие о том, что этот метод не будет эффективен в той или иной ситуации?

Прямое давление чревато саботажем. Поэтому применяется либо в крайнем случае, либо  при крайней ограниченности самого начальника.

Наверное, можно сказать, что есть ряд признаков, которые подскажут руководителю, на кого можно воздействовать напрямую: если сотрудник остается после работы, чтобы сделать важную работу вовремя; исключительно примерен в трудовой дисциплине; если он дорожит мнением коллектива. Хотя и в этом случае эффект будет крайне ограничен по эффективности.

Я не ошибусь, если предположу, что специфика переговоров с торговым персоналом обусловлена, с одной стороны, тем, что на этих людей влияет субординация, с другой, тем, что они сознают зависимость компании от их личных связей с клиентами?

Скорее другой акцент. Торговики сами работают с клиентами и хорошо знают, как устроена коммуникация и как устроена манипуляция. Именно умение управлять отношениями и есть их основной навык. Он и является решающим в отношениях с руководством в спорных ситуациях. Следовательно, если опираться не на полноту информации и открытый переговорный процесс, с определением справедливых требований сторон, то переговоров не получится вообще. Торговику всегда проще заработать «мимо компании», чем ввязываться в переговорную конкуренцию с руководителем.

Субординация всегда более формальна и менее эффективна, чем отношения с клиентами и доверие к руководству.

Узнав о существовании спорной ситуации, может ли руководство позволить себе паузу для построения тактики и сбора информации, или все же стоить принять хотя бы временное решение? Как лучше начинать переговоры?

Лучше определить интересы и первоначальные предложения конфликтующих сторон и посылки, на которых строятся интересы и предложения. Определить сроки рассмотрения ситуации и подготовки решения со стороны руководителя. Если потребуется привлечь сторонних специалистов, то заранее договориться с конфликтующими сторонами о том, что такое привлечение санкционируется последними. Это необходимо, чтобы не было соблазна у одной из сторон усилить свою позицию за счет интересов другой стороны.

Бывает, что истинный зачинщик конфликта старается остаться в тени. Есть ли приемы, позволяющие выделить этого человека?

Рано или поздно зачинщик определяется, особенно если ситуация развивается и требуется переформатировать позиции сторон в переговорах. Те же сторонние привлекаемые ресурсы разрешаются референтами - значимыми лицами конфликта. Следовательно, по мере развития ситуации, референты вскрываются обязательно.

Как быть, если бОльшая часть персонала удовлетворена итогами переговоров, но остались недовольные?

С ними и с «довольной стороной» следует договориться, что они самостоятельно определят интересы недовольных и подготовят предложения по их реализации. Это сплачивает коллектив и учит сотрудников конструктивно взаимодействовать в сложной ситуации. Если же коллектив отказывается от такой задачи, то либо решение берет на себя руководитель (отказ легализовал его право на это), либо следует увольнять недовольных, раз коллектив их не принимает на деле.

Если руководитель осознает, что ему не хватает опыта, чтобы гибко управлять переговорами с большой группой подчиненных, как ему вести себя?

Разбить группу на сильных и слабых сотрудников. Вести переговоры с сильными. За сильными и пойдет коллектив, и они способны адекватно отнестись к ситуации в ходе переговоров, тогда как середнячков и слабых на переговорах может «занести» против слабого руководителя в неадекватное поведение.

Также можно просить предоставить письменные формулировки интересов и обоснований выдвигаемых требований. Последний шаг - привлечение в качестве референта представителя вышестоящего руководства.

Как влияет на продавцов давление угрозой увольнения или лишения премии?

Создает сотруднику ситуацию безысходности. Тотальное наказание критикует не его поведение, а его как личность, так как даже в случае справедливого наказания у сотрудника есть привычки и наработанные связи. Как правило, большинство работников замыкаются в себе и переживают фазу крайнего негативизма по отношению к руководству, компании и другим сотрудникам, а на самом деле - к себе.

Есть ли признаки, позволяющие определить, насколько менеджеры боятся потерять место?

Признаки страха потерять работу: переработки, проявления лояльности (заискивания, лишние вопросы, излишний юмор на рабочем месте), некритичное принятие новых требований руководства.

Если продавцам удалось добиться выполнения своих требований, можно ли ожидать, что в будущем они попробуют еще раз надавить на работодателя?

Да, так и будет, если у сотрудников преобладает ощущение победы, а не договоренности. Договоренность - это паритетные права и обязанности. Даже в случае договоренностей часть из них будут считать себя «победившими» - как правило, это зачинщики и их друзья. С ними нужно провести дополнительные встречи (по отдельности!) для коррекции нелояльного руководству поведения.

Решив спорный вопрос или нет, руководитель и персонал, тем не менее, продолжают работать вместе. Как фиксировать результаты переговоров, чтобы у персонала было ощущение, что ситуация изменилась в лучшую сторону?

Сначала пусть предложат сами способы решений. Разобрать, какую информацию предложенный ими способ не учел. Добиться согласия того, что скорректированная реальность (с добавлением новой информации) - истинная реальность. От этой новой реальности определить несколько вариантов решений и предложить им выбрать тот, который кажется наиболее подходящим. Наметить дополнительную встречу для оценки и возможной коррекции результата, полученного как следствие принятого решения.