Управление смыслом или руководитель-наставник

Эпоха self-мейда

Возьми посох, сядь на ишака и отправляйся в страну дураков
Суфийская пословица

Удивительно, но факт: то что, очевидно часто остается незамеченным, если не сказать больше - сознательно игнорируемым. Несомненно, подобное утверждение может быть применимо ко многим феноменам в жизни, но я хотела бы поговорить о конкретной области человеческой жизни - наставничестве.

Наше время - это время личного бренда. На первый план выводится не просто герой, преодолевший нечеловеческие препятствия и добившийся успеха, а особенный победитель, воплотивший американскую self-мейдовскую модель героизма. Куда ни кинь взор - везде легенды о талантливом лидере, который сам себя породил, воспитал и закалил как булат. Грустно становится от такой плотной массы self-мейдеров, где нет места ни человеческой памяти, ни благодарности и самое главное нет места очевидной правде жизни - все мы вскормлены и воспитаны наставниками.

Одно из базовых заблуждений эпохи «self-мейда» - это идея о том, что человек делает себя сам. И усиливается это заблуждение, когда в качестве примера приводятся великие лидеры прошлого. Немногие знают, что Александр Македонский, известный великий завоеватель, вряд ли остался бы в истории, не имей он лучших наставников. В области военного искусства его учителем был лучший греческий полководец, обучавший как отца Александра, так и впоследствии самого Александра. Тринадцатилетний царевич воспитывался самим Аристотелем, который привил ему любовь и интерес к различным наукам, а также практический склад ума, старый солдат Леонид самыми суровыми методами сделал из мальчика выносливого и дисциплинированного воина.

Второе базовое заблуждение self-мейдеров, которое значительным образом развратило незрелые умы, это неуместным образом употребляемое утверждение «в вас есть все необходимые ресурсы». На первый взгляд, оно может восприниматься как весьма безобидное и жизнеутверждающее. И действительно, нельзя отрицать мощный психотерапевтический эффект, производимый этой современной мантрой, но все-таки было бы необдуманно воспринимать ее буквально. Ведь как сказал один герой, не потерявший связи с реальностью: «моя благодарность не будет знать границ в пределах моих возможностей». Человек формируется культурой, реализация его потенциала зависит от многих факторов, в частности, от качества его окружения, мощные ресурсы находятся вовне, а внутри есть только энергия познания и ею-то мы и вольны распоряжаться по своему усмотрению. Суфийская пословица описывает самую суть технологии : «возьми посох» означает вооружись верой, «сядь на ишака» - следуй за наставником и тогда попадешь в страну мудрецов.

Мне думается, что возвращение к идее прямой передачи учения от Учителя к Ученику есть возрождение великой традиции сохранения живого знания, а самое главное развития и осознания общечеловеческих ценностей.

Капитализм с человеческим лицом

«...общество информации доказало наконец, что Маркс и коммунисты были правы. Рабочие овладели капиталом, потому что теперь он интеллектуальный, а не физический»
Р. Йенсен «Общество мечты»

Немного времени прошло с того момента, когда официально Человек был признан главным активом и ресурсом, а не заводы, оборудование и т.д. Я имею в виду Нобелевские премии, полученные Теодором Шульцем и Гарри Бэккером. И на сегодня мы видим, что очень медленно, но верно это мировоззрение начинает внедряться в сознание топ-менеджмента.

Итак, раз уж человек признан основным капиталом, то необходимо понять, что и как капитализировать и какими компетенциями должен обладать тот, кто управляет человеческим капиталом.

Давайте по порядку. Вопрос первый: что является капиталом? В самом простом виде человеческий капитал - это единство способностей, знаний, навыков и мотиваций человека. Следовательно, капитализации подлежат именно эти личностные образования. Вроде бы все очевидно и понятно. Обучай человека и мотивируй его вот и станешь удачливым капиталистом, будешь владеть командой суперработников. Да только что-то не особо легко это получается. Проблема в том, что за всеми этими определениями стоят гигабайты информации, расшифровывающих каждое из понятий, а на изучение всего этого, как известно, времени нет.

Давайте попробуем, не вдаваясь в особые тонкости определений, задать хотя бы направления развития управленца и понять, что из компетенций коуча может применять руководитель-наставник в работе с людьми.

Смешенье языков: французского с нижегородским

Я всегда был заносчиво доволен собой... Да, весь свой долгий век считал - звезд с неба, конечно, не хватаю, зато совесть чиста, как слезинка. Прожил 8 десятков, а вглядеться в себя все было некогда. Спешил вперед, заре навстречу.
Автор неизвестен

Обучение на тренингах имеет, кроме всех прочих целей, еще одну неявную цель - популяризацию науки. И часто тренеры ссылаются на научные исследования и факты, довольно свободно их интерпретируя, так что достоверная информация превращается скорее в метафоры. Примерно такой же процесс произошел и с модной нынче темой эмоциональной компетентности и эмоционального интеллекта. Иными словами, суть заключается в том, что у людей в нервной системе есть загадочная и могущественная ее часть - лимбическая система, которую если напугаешь, то она превратит человека в непродуктивного раба.

Преподавание на эту тему больше напоминает обучение правилам приличного поведения: когда тренер проникновенным тоном объясняет менеджерам, что на людей нельзя кричать, а нужно понять их эмоциональное состояние, да и в целом, неплохо бы научиться управлять своими эмоциями. На самом деле, эмоциональный интеллект составляет небольшую часть гораздо более сложного образования - социального интеллекта, который определяется, как способность адекватно понимать смыслы взаимодействия между людьми, а также умение прогнозировать поведение других. По выражению известного психолога Торндайка - это «дальновидность в межличностных отношениях».

В коучинге развитию этой базовой компетенции уделяется практически все время обучения. Но надо иметь в виду, что у человека социальный интеллект развивается, если у него есть для этого и здоровая физиологическая основа - особый модуль в мозге, отвечающий за умение контактировать с себе подобными. Так что если эта область повреждена, то лучше заняться чем-нибудь другим, а не работой с людьми.

Думаю, будет излишним объяснять, нужен ли управленцу развитый социальный интеллект. Ведь даже если он не желает быть руководителем-наставником, все равно приходится прилагать усилия, чтобы понять других. Кстати, из опыта консалтинговой работы, могу сказать, что немногим из них удается интерпретировать поведение сотрудников таким образом, чтобы действительно производить сдвиг мотива на достижение цели.

В жизни, общаясь с ограниченным кругом людей, человек решает, что ему достаточно использовать несколько шаблонов и под эти стереотипы он и старается подогнать все множество коммуникативных ситуаций. Понятное дело, что его непременно ждет масса открытий, если он, конечно, готов их совершать.

Управление мотивацией и ответственностью

- Это какая-то деревянная жизнь! - сказал в сильном волнении Александр, - прозябание, а не жизнь! Прозябать без вдохновенья, без слез, без жизни, без любви.
Автор неизвестен

Мотивация и ответственность, два термина, которые уже набили оскомину и потускнели от чрезмерно частого употребления. Кроме этого, отсюда же и возникает эффект размывания смысла, превращающий их в красивые вывески. Так появляется задача гораздо более сложная, чем одноразовое обучение навыку - это обновление Старого Смысла.

Итак, утверждение первое: мотивация и ответственность, как таковые не имеют особого значения. И в целом, вследствие вышеперечисленных причин, я бы порекомендовала избегать использовать их часто. Ну, представьте себе такую ситуацию, когда приходит человек к коучу, а тот с наслаждением читает ему лекцию о том, как здорово и радостно быть ответственным и уж давно пора понять, что «вы - автор происходящих событий» и т.п. морализаторский бред. А усиление бреда выглядело бы так: счастливый клиент с маниакальной одержимостью трясет коучу руку и говорит: «Теперь я все осознал и бегу действовать».

Все чем стоит управлять - это смыслами, а не мотивацией и ответственностью, которые являются только лишь естественными следствиями правильной реорганизации смыслового пространства. Нет, конечно, можно посвятить себя борьбе с привидениями, и непрерывно причинять добро живым существам. В этом даже есть что-то героическое. Но если целью руководителя является не борьба со следствиями, а воздействие на причину, то тогда пора становиться наставником и учиться задавать правильные вопросы.

Процесс состыковки целей сотрудника и целей компании часто напоминает известную сцену из фильма «Обыкновенное чудо»: «- Вы привлекательны, я чертовски привлекателен. Зачем время зря терять? Встретимся в полночь в амбаре». По сути, это процесс создания единого смыслового поля, а не декларации очевидных выгод, от которых потом у всех начинаются приступы морской, душевной и других болезней.

Трагикомичность ситуации заключается в том, что, как правило, ни сама организация в лице руководителя, ни сам сотрудник, свои смыслы не знают, и не понимают, поэтому все заканчивается как в песне: «Просто встретились два одиночества, развели у дороги костер, а костру разгораться не хочется. Вот и весь разговор».

Телеологическое мышления

«-А куда он пошел? Есть ли у него цель? - воскликнул попугай.
- Нет! - уверенно ответил слоненок. - Ее у меня нет. Хобот есть. И уши. И еще хвост...
- Я не про то! - сказал попугай. - Когда слоненок идет, он должен знать, что у него впереди!
- А я знаю, - сказал слоненок.
- Что?
- Хобот».
38 попугаев (советский мультфильм)

Тема целеполагания набила оскомину не меньше чем тема мотивации и ответственности. Однако, это не снижает ее актуальности. Инструментарий постановки целей, в общем-то, достаточно освоен и поэтому не хотелось бы тратить драгоценное время читателя на ликбез. Но есть несколько принципиально важных моментов, о которых не могу не сказать.

Не случайно этот раздел назван не «целеполагание», а «телеологическое мышление». Почему? Потому что для дальнейшей работы нам понадобятся две базовые мыслительные операции, такие как анализ и синтез. Но сверх этого, мне хочется дать и подсказку содержательного порядка, то есть в каком направлении употреблять вышеперечисленные функции. Общепринятый подход, заключается в том, что анализ и синтез нам необходимы для того, чтобы правильно расставлять приоритеты, или добиться точной формулировки цели. И многие увлечены именно этим процессом, причем путаются в нем, попадают в ступор, будучи не в силах отличить свое хотение от нехотения, и, в конце концов, доходят до крайней точки «да ничего я не хочу и вообще с трудом помню кто я». Но мы пойдем другим путем, не столь энергетически затратным.

Нет большей путаницы, приносящей массу как внутренних, так и внешних конфликтов, чем в области соотношения «цель и средство». Вопрос что является целью, а что является средством, на первый взгляд может показаться даже примитивным. Но это только поверхностное впечатление. Все гораздо глубже. Как только человек принял средство за цель, то тут же начинается хаос, который выражается в непоследовательном поведении и появлении кучи истощающих, не продуктивных сомнений.

Настоятельно рекомендую потренироваться тем, кто хочет стать руководителем-наставником в задавании коучингового вопроса, что есть цель, а что есть средство и понаблюдать за эффектами, которые последуют. Нередко это позволяет разрешить самые сложные противоречия. Может тогда и с расстановкой приоритетов не придется так мучиться, да и точные формулировки рождаться будут с легкостью. Функции анализа и синтеза должны прикладываться именно в этом направлении.

И еще одна маленькая поправка. Подвергшееся вольной интерпретации маккиавелевское выражение «цель оправдывает средство», на самом деле звучит иным образом - «цель определяет средство». А вот тут-то и перейдем к завершающей части.

Руководитель-наставник

Не составляет большого труда быть руководителем-руководителем. То есть тем, кто использует власть законную, принадлежащую ему по праву статуса. Это очень экономичный подход, не требующий напряжения нервной системы. Но это только поначалу. А потом непременно наступает этап удивления: почему сотрудники не выполняют ваши распоряжения, или делают это с неохотой, просто подчиняясь. Закономерность развития отношений в пространстве законной власти ведет к формализации и нарастанию бессмысленности. Нет там места творческому мышлению и созданию инновационных продуктов.

Если вы хотите добиться иного результата, то пора перемещаться в пространство наставничества. Руководитель-наставник, становится моделью для подражания, не просто как профессионал, но и как личность. Власть, основанная на доверии, гораздо более устойчива и долгосрочна. И плата за это тоже большая: если ваша цель стать руководителем-лидером, то средства, определяемые ею - это ясные, прозрачные ценности, твердая жизненная позиция и готовность к изменениям.