Комплекс угрожаемого авторитета
Главная > Библиотека > Публикации коллег > Комплекс угрожаемого авторитета
Автор: Игорь Владимирович Липcиц, доктор экономических наук, ординарный профессор и заведующий кафедрой маркетинга Государственного университета - Высшая школа экономики.
Деятельность организации в огромной мере зависит от способа действий людей, руководящих ею, которые в силу своего служебного положения играют (или должны играть) роль авторитета. Фундамент авторитета бывает различным, однако главная его черта - способность управлять действиями других.
Авторитет - это определенная социальная роль, с которой связаны соответствующие ожидания окружающих. От авторитета ожидают, например, что благодаря большим знаниям, а часто и высоким умственным способностям он будет в состоянии указать другим, что и как они должны делать, причем правильность его советов подтвердится на практике.
Но авторитет - это и психологическое состояние личности, играющей эту роль. Оно складывается из сознания своих возможностей и компетенции, понимания того, что ожидают от него окружающие, сознания своих прав и привилегий, значения собственной деятельности. Большинство людей, играющих роль лидера, связывают ее с чувством собственной ценности, поэтому рост авторитета руководитель рассматривает как собственную победу, а потерю - как личную трагедию.
Противоречия, связанные с ролью авторитета
Авторитет всегда поддерживается с помощью многочисленных мероприятий и своеобразных «общественных ритуалов» - выражения уважения, предоставления первенства, выделения в группе и т. п. Его поддерживает и информация о хороших результатах работы. Подорвать же его можно самыми различными способами. Всегда находятся люди, которые ставят под сомнение права лидера, преуменьшают успехи, не выражают достаточного уважения и послушания и делают это порой не только скрыто, но и явно. Авторитет подрывает информация о неудачах, а также усилия противников того курса, проводимого лидером.
Эти объективные противоречия сопровождаются противоречиями субъективными. Человек, считающий себя авторитетом, убежден в своей силе, правоте, в том, что он больше знает и лучше понимает, чем окружающие, которые должны это осознавать и слушать его. Но он вынужден считаться с тем, что и он может сделать ошибку, может скомпрометировать себя незнанием каких-то вещей, плохой ориентацией в обстановке и неточным предвидением хода событий, порождающих ошибочные решения. Он также не может не замечать в своем окружении людей, сомневающихся в его авторитете или как минимум не выказывающих ему должного уважения.
Подобная ситуация порождает внутренний конфликт и связанное с ним беспокойство, отравляющее жизнь руководителя. Человек, оказавшийся в такой ситуации, - а избежать ее нелегко, - может, конечно, попытаться не обращать на нее внимания. Однако конфликт вызывает неприятное напряжение, а его, естественно, очень хочется устранить.
Стратегия поведения
Можно представить себе две реальные стратегии разрешения подобного конфликта.
Первая заключается в глубоком анализе собственного поведения и выявлении ошибок, способствующих возникновению конфликта. Этот способ самый действенный, но, увы, не самый популярный, поскольку он требует сначала очень болезненной операции над собственным «я»: нужно признаться себе, что ты не очень хорошо играешь «роль авторитета». Решиться на это крайне трудно, но еще труднее попросить в подобной ситуации совета у других.
Вторая, иногда тоже вполне реальная стратегия, заключается в снижении собственного авторитета до уровня, более точно соответствующего действительным способностям руководителя. Но и она используется очень редко: во-первых, потому, что роль авторитета, несмотря на всю свою тяжесть, дает большое самоудовлетворение, а во-вторых, на пути ее использования стоит все то же труднопреодолимое препятствие - необходимость критического самоанализа. Можно, правда, с почетом уйти с роли авторитета - заболев, например, и поэтому, в частности, люди буквально сгибаются под тяжестью взятой на себя некогда роли авторитета, отказываясь от нее только когда призрак инфаркта дает возможность с честью покинуть поле боя.
Поскольку руководители нечасто решаются использовать какую-либо из этих стратегий, а положение редко улучшается само по себе, конфликт обостряется и начинает постепенно принимать форму грозной «болезни», которую можно назвать «комплексом угрожаемого авторитета».
Симптомы больного авторитета
Этот комплекс можно охарактеризовать как сильное, часто глубоко скрытое беспокойство по поводу собственного авторитета у людей, играющих социальную роль лидера и борющихся с этим беспокойством средствами, приносящими вред организации. К числу типичных симптомов относятся следующие.
1. Блокирование информации, вызывающей сомнения в собственном авторитете. Достигается это разными путями, и прежде всего упорным нежеланием замечать отрицательные явления, за которые именно ты несешь ответственность, и преувеличением достижений, которые можно себе приписать.
Блокирование критической информации достигается и путем подбора такого окружения, которое бы всегда восхищалось решениями руководителя и помогло бы их еще глубже обосновать. От людей же критически мыслящих такой «авторитет» избавляется любым способом, исключая тем самым возможность трезвого анализа успехов и неудач своей организации.
2. Стремление избежать таких ситуаций, в которых могла бы проявиться собственная некомпетентность. Именно поэтому многие руководители отказываются от услуг экспертов, советов подчиненных, не выносят свои предложения на предварительное широкое обсуждение.
О том, к чему может привести создание «авторитетом» для себя тепличных условий, очень хорошо сказал один директор: «Если я подберу себе плохих советчиков, то стану говорить глупости и, что еще хуже, буду глупо действовать».
Человек, страдающий «комплексом угрожаемого авторитета», старается вести себя так, чтобы не допустить ни малейших подозрений в том, что он чего-то не знает, может ошибиться, сделать что-то неправильно. «Комплекс угрожаемого авторитета» очень напоминает болезненный нарыв: с ним человеку приходится обращаться очень осторожно, чтобы ни в коем случае не задеть его. Для избежания прикосновений к этому болезненному месту «авторитет» начинает устранять угрожающих ему людей. За этим кроется следующая логика: «Дела руководимой мною организации идут не совсем так, как должны были бы, это правда, но не моя вина. Это вина обстоятельств и людей, с кем мне пришлось работать. А ведь есть люди, желающие свалить все на меня. Это люди с плохими намерениями и плохими характерами, а потому - для блага организации, в которой я играю роль лидера, с ними необходимо расстаться». К тому же на них можно свалить вину за неудачи, ведь сам «авторитет» своей вины не признает.
Каковы же последствия подобного поведения руководителей, спасающих свой авторитет от болезненной критики любой ценой? Укажем на некоторые, из них:
- расширяется деятельность, направленная на защиту авторитета и соответственно меньше времени остается на решение основных задач организации;
- затрудняется и даже становится невозможным нормальное функционирование информационных каналов внутри организации, особенно на ее высших уровнях, что очень напоминает склероз головного мозга;
- отравляется микроклимат взаимоотношений в организации и подрывается творческое отношение сотрудников к своему труду. Это неизбежные последствия обстановки, в которой непрерывно идет поиск «козлов отпущения», а достоинства выдвигаемых предложений оцениваются только тем, насколько они соответствуют мнению «авторитета» и его «двора»;
- меняется кадровая политика - предпочтение отдается тем, кто послушнее поддакивает руководителю.
Откуда берется этот комплекс?
Какие же факторы помогают появлению «комплекса угрожаемого авторитета»?
- фальшивое положение - ситуация, при которой обнаруживается, что в каких-то областях квалификация руководителя ниже, чем у его подчиненных;
- объективные неудачи - когда предприятие наталкивается на неожиданные препятствия и испытывает трудности, с большей или меньшей обоснованностью объясняемые плохим руководством;
- чрезмерная сложность ситуации - когда решение задач, стоящих перед предприятием, приходится осуществлять в условиях столь сложных, что они перерастают ранее вполне удовлетворительные возможности руководителя;
- соперничество внутри руководства - в результате в окружении лидера оказываются люди, заинтересованные в том, чтобы доказать его слабость и некомпетентность;
- деятельность различных группировок, которым выгодно искусственно порождать у руководителя чувство неуверенности в своем положении, добиваясь тем самым укрепления собственной позиции;
- психологическая «хрупкость» авторитета - ситуация, когда на посту руководителя оказывается человек, прячущий глубоко в душе неуверенность в своей компетентности. Явление это довольно частое, и подобную черту характера, нередко возникшую еще в детстве, не могут уничтожить никакие успехи по службе, в том числе и удачное руководство все более крупными коллективами.
Черта характера или болезнь?
Пожалуй, правильнее считать «комплекс угрожаемого авторитета» не чертой характера некоторых руководителей, а своеобразной болезнью, которая может появиться у людей, никогда ею прежде не страдавших. Есть ли от нее лекарство?
Чтобы лечить болезнь, нужно ее распознать. К сожалению, поставить себе самому диагноз «комплекс угрожаемого авторитета» - дело весьма трудное. Характер «недуга» таков, что он плохо поддается самодиагнозу, а те, кто со стороны его обнаруживают, не реагируют либо используют его для достижения собственных корыстных целей.
Между тем определенные признаки «комплекса угрожаемого авторитета» у себя можно подметить. Для руководителей, желающих убедиться, не поражены ли они этим заболеванием, мы предлагаем короткий тест, хотя и предупреждаем, что считать его абсолютно безошибочным нельзя.
Тест
Подумайте и выберите тот ответ, который наиболее близок вашим убеждениям:
1. Могу сказать, что я выполняю свои обязанности настолько хорошо, насколько это возможно.
А - всегда; Б - обычно; В - иногда; Г - почти никогда.
2. До сих пор мне удавалось точно предвидеть важные для моего предприятия явления и события.
А - всегда; Б - обычно; В - иногда; Г - почти никогда.
3. Главной причиной неудач, которые иногда бывают в моей работе, служит плохое отношение или глупость части моих сотрудников.
А - всегда; Б - обычно; В - иногда; Г - почти никогда.
4. Я признаю право на критику, но должен отметить, что большинство моих критиков не имеют морального права выдвигать против меня обвинения.
А - признаю полностью; Б - согласен частично; В - скорее не согласен; Г - совершенно не согласен.
5. Многие сотрудники плюют на мои неудачи.
А - совершенно верно; Б - частично верно; В - скорее неверно; Г - совершенно неверно.
6. Люди, которые хотят меня поучать, должны сами сначала многому научиться.
А - согласен полностью; Б - согласен частично; В - скорее не согласен; Г - совершенно не согласен.
7. Согласие с мнением подчиненных - это признак слабости руководителя.
А - согласен полностью; Б - согласен частично; В - скорее не согласен; Г - совершенно не согласен.
8. Я трезво и объективно оцениваю себя самого.
А - всегда; Б - в общем; В - иногда; Г - почти никогда.
9. Я ценю справедливую критику, но должен сказать, что те, кто критиковал мои решения, проявили злую волю и пренебрежение.
А - всегда; Б - в общем; В - иногда; Г - почти никогда.
10. Я могу безошибочно оценить отношение моих подчиненных ко мне.
А - всегда; Б - в общем; В - иногда; Г - почти никогда.
11. Не следует уступать подчиненным, поскольку это подрывает авторитет руководителя.
А - согласен полностью; Б - согласен частично; В - скорее не согласен; Г - совершенно не согласен.
12. Я стараюсь сохранить критическое отношение к себе, но могу сказать, что принимаю правильные решения.
А - всегда; Б - в общем; В - иногда; Г - почти никогда.
13. Истинно компетентный человек может полагаться исключительно на свое мнение.
А - всегда, Б - в общем; В - иногда; Г - почти никогда.
14. Меня нервирует нелояльность людей, публично выступающих против моих распоряжений.
А - всегда; Б - в общем; В - иногда; Г - почти никогда.
15. Я ценю прямоту и самостоятельность моих подчиненных, но считаю, что они должны выполнять мои приказы без дискуссий.
А - согласен полностью; Б - согласен частично; В - скорее не согласен; Г - совершенно не согласен.
Подсчитайте ответы
Вначале определите, какой из вариантов ответов у вас преобладает: А, Б, В или Г.
(для просмотра ответов выделите область внизу, удерживая левую кнопку мыши; тест написан белыми буквами на белом фоне)
Если явно преобладают ответы «А», будьте осторожны - «комплекс угрожаемого авторитета» может стать вашей болезнью.
Если явно преобладают ответы «Б», то можно признать, что вы очень осторожны, но нельзя исключить у вас предрасположенности к данной болезни.
Если явно преобладают ответы «В», то вы занимаете по отношению к своим подчиненным слишком оборонительную позицию.
Если явно преобладают ответы «Г», то скорее всего вы не подходите для роли «авторитета».
Если ни один из типов ответов не получил явного преимущества, значит данный тест не может описать вас достаточно точно.
Лечить «комплекс угрожаемого авторитета» трудно, и наиболее эффективны профилактические меры, которые должен принять сам руководитель. Чтобы избежать «болезни», ему необходимо создать в коллективе климат здорового критицизма, основанного на деловом, принципиальном анализе ситуации, в которой действует организация.
Мы не случайно употребили термин «здоровый критицизм», поскольку не любую критику по отношению к «авторитетам» следует приветствовать. Мы должны помнить, что «авторитеты» - ценное достояние организации, и подрывать их столь же вредно, как и допустить, чтобы они «заболели». Не следует из вышеизложенного делать вывод, что защита «авторитета» - дело недостойное. Недостойны лишь действия, влекущие за собой последствия, опасные и для самого «авторитета», и для возглавляемой им организации.
Авторитет - это определенная социальная роль, с которой связаны соответствующие ожидания окружающих. От авторитета ожидают, например, что благодаря большим знаниям, а часто и высоким умственным способностям он будет в состоянии указать другим, что и как они должны делать, причем правильность его советов подтвердится на практике.
Но авторитет - это и психологическое состояние личности, играющей эту роль. Оно складывается из сознания своих возможностей и компетенции, понимания того, что ожидают от него окружающие, сознания своих прав и привилегий, значения собственной деятельности. Большинство людей, играющих роль лидера, связывают ее с чувством собственной ценности, поэтому рост авторитета руководитель рассматривает как собственную победу, а потерю - как личную трагедию.
Противоречия, связанные с ролью авторитета
Авторитет всегда поддерживается с помощью многочисленных мероприятий и своеобразных «общественных ритуалов» - выражения уважения, предоставления первенства, выделения в группе и т. п. Его поддерживает и информация о хороших результатах работы. Подорвать же его можно самыми различными способами. Всегда находятся люди, которые ставят под сомнение права лидера, преуменьшают успехи, не выражают достаточного уважения и послушания и делают это порой не только скрыто, но и явно. Авторитет подрывает информация о неудачах, а также усилия противников того курса, проводимого лидером.
Эти объективные противоречия сопровождаются противоречиями субъективными. Человек, считающий себя авторитетом, убежден в своей силе, правоте, в том, что он больше знает и лучше понимает, чем окружающие, которые должны это осознавать и слушать его. Но он вынужден считаться с тем, что и он может сделать ошибку, может скомпрометировать себя незнанием каких-то вещей, плохой ориентацией в обстановке и неточным предвидением хода событий, порождающих ошибочные решения. Он также не может не замечать в своем окружении людей, сомневающихся в его авторитете или как минимум не выказывающих ему должного уважения.
Подобная ситуация порождает внутренний конфликт и связанное с ним беспокойство, отравляющее жизнь руководителя. Человек, оказавшийся в такой ситуации, - а избежать ее нелегко, - может, конечно, попытаться не обращать на нее внимания. Однако конфликт вызывает неприятное напряжение, а его, естественно, очень хочется устранить.
Стратегия поведения
Можно представить себе две реальные стратегии разрешения подобного конфликта.
Первая заключается в глубоком анализе собственного поведения и выявлении ошибок, способствующих возникновению конфликта. Этот способ самый действенный, но, увы, не самый популярный, поскольку он требует сначала очень болезненной операции над собственным «я»: нужно признаться себе, что ты не очень хорошо играешь «роль авторитета». Решиться на это крайне трудно, но еще труднее попросить в подобной ситуации совета у других.
Вторая, иногда тоже вполне реальная стратегия, заключается в снижении собственного авторитета до уровня, более точно соответствующего действительным способностям руководителя. Но и она используется очень редко: во-первых, потому, что роль авторитета, несмотря на всю свою тяжесть, дает большое самоудовлетворение, а во-вторых, на пути ее использования стоит все то же труднопреодолимое препятствие - необходимость критического самоанализа. Можно, правда, с почетом уйти с роли авторитета - заболев, например, и поэтому, в частности, люди буквально сгибаются под тяжестью взятой на себя некогда роли авторитета, отказываясь от нее только когда призрак инфаркта дает возможность с честью покинуть поле боя.
Поскольку руководители нечасто решаются использовать какую-либо из этих стратегий, а положение редко улучшается само по себе, конфликт обостряется и начинает постепенно принимать форму грозной «болезни», которую можно назвать «комплексом угрожаемого авторитета».
Симптомы больного авторитета
Этот комплекс можно охарактеризовать как сильное, часто глубоко скрытое беспокойство по поводу собственного авторитета у людей, играющих социальную роль лидера и борющихся с этим беспокойством средствами, приносящими вред организации. К числу типичных симптомов относятся следующие.
1. Блокирование информации, вызывающей сомнения в собственном авторитете. Достигается это разными путями, и прежде всего упорным нежеланием замечать отрицательные явления, за которые именно ты несешь ответственность, и преувеличением достижений, которые можно себе приписать.
Блокирование критической информации достигается и путем подбора такого окружения, которое бы всегда восхищалось решениями руководителя и помогло бы их еще глубже обосновать. От людей же критически мыслящих такой «авторитет» избавляется любым способом, исключая тем самым возможность трезвого анализа успехов и неудач своей организации.
2. Стремление избежать таких ситуаций, в которых могла бы проявиться собственная некомпетентность. Именно поэтому многие руководители отказываются от услуг экспертов, советов подчиненных, не выносят свои предложения на предварительное широкое обсуждение.
О том, к чему может привести создание «авторитетом» для себя тепличных условий, очень хорошо сказал один директор: «Если я подберу себе плохих советчиков, то стану говорить глупости и, что еще хуже, буду глупо действовать».
Человек, страдающий «комплексом угрожаемого авторитета», старается вести себя так, чтобы не допустить ни малейших подозрений в том, что он чего-то не знает, может ошибиться, сделать что-то неправильно. «Комплекс угрожаемого авторитета» очень напоминает болезненный нарыв: с ним человеку приходится обращаться очень осторожно, чтобы ни в коем случае не задеть его. Для избежания прикосновений к этому болезненному месту «авторитет» начинает устранять угрожающих ему людей. За этим кроется следующая логика: «Дела руководимой мною организации идут не совсем так, как должны были бы, это правда, но не моя вина. Это вина обстоятельств и людей, с кем мне пришлось работать. А ведь есть люди, желающие свалить все на меня. Это люди с плохими намерениями и плохими характерами, а потому - для блага организации, в которой я играю роль лидера, с ними необходимо расстаться». К тому же на них можно свалить вину за неудачи, ведь сам «авторитет» своей вины не признает.
Каковы же последствия подобного поведения руководителей, спасающих свой авторитет от болезненной критики любой ценой? Укажем на некоторые, из них:
- расширяется деятельность, направленная на защиту авторитета и соответственно меньше времени остается на решение основных задач организации;
- затрудняется и даже становится невозможным нормальное функционирование информационных каналов внутри организации, особенно на ее высших уровнях, что очень напоминает склероз головного мозга;
- отравляется микроклимат взаимоотношений в организации и подрывается творческое отношение сотрудников к своему труду. Это неизбежные последствия обстановки, в которой непрерывно идет поиск «козлов отпущения», а достоинства выдвигаемых предложений оцениваются только тем, насколько они соответствуют мнению «авторитета» и его «двора»;
- меняется кадровая политика - предпочтение отдается тем, кто послушнее поддакивает руководителю.
Откуда берется этот комплекс?
Какие же факторы помогают появлению «комплекса угрожаемого авторитета»?
- фальшивое положение - ситуация, при которой обнаруживается, что в каких-то областях квалификация руководителя ниже, чем у его подчиненных;
- объективные неудачи - когда предприятие наталкивается на неожиданные препятствия и испытывает трудности, с большей или меньшей обоснованностью объясняемые плохим руководством;
- чрезмерная сложность ситуации - когда решение задач, стоящих перед предприятием, приходится осуществлять в условиях столь сложных, что они перерастают ранее вполне удовлетворительные возможности руководителя;
- соперничество внутри руководства - в результате в окружении лидера оказываются люди, заинтересованные в том, чтобы доказать его слабость и некомпетентность;
- деятельность различных группировок, которым выгодно искусственно порождать у руководителя чувство неуверенности в своем положении, добиваясь тем самым укрепления собственной позиции;
- психологическая «хрупкость» авторитета - ситуация, когда на посту руководителя оказывается человек, прячущий глубоко в душе неуверенность в своей компетентности. Явление это довольно частое, и подобную черту характера, нередко возникшую еще в детстве, не могут уничтожить никакие успехи по службе, в том числе и удачное руководство все более крупными коллективами.
Черта характера или болезнь?
Пожалуй, правильнее считать «комплекс угрожаемого авторитета» не чертой характера некоторых руководителей, а своеобразной болезнью, которая может появиться у людей, никогда ею прежде не страдавших. Есть ли от нее лекарство?
Чтобы лечить болезнь, нужно ее распознать. К сожалению, поставить себе самому диагноз «комплекс угрожаемого авторитета» - дело весьма трудное. Характер «недуга» таков, что он плохо поддается самодиагнозу, а те, кто со стороны его обнаруживают, не реагируют либо используют его для достижения собственных корыстных целей.
Между тем определенные признаки «комплекса угрожаемого авторитета» у себя можно подметить. Для руководителей, желающих убедиться, не поражены ли они этим заболеванием, мы предлагаем короткий тест, хотя и предупреждаем, что считать его абсолютно безошибочным нельзя.
Тест
Подумайте и выберите тот ответ, который наиболее близок вашим убеждениям:
1. Могу сказать, что я выполняю свои обязанности настолько хорошо, насколько это возможно.
А - всегда; Б - обычно; В - иногда; Г - почти никогда.
2. До сих пор мне удавалось точно предвидеть важные для моего предприятия явления и события.
А - всегда; Б - обычно; В - иногда; Г - почти никогда.
3. Главной причиной неудач, которые иногда бывают в моей работе, служит плохое отношение или глупость части моих сотрудников.
А - всегда; Б - обычно; В - иногда; Г - почти никогда.
4. Я признаю право на критику, но должен отметить, что большинство моих критиков не имеют морального права выдвигать против меня обвинения.
А - признаю полностью; Б - согласен частично; В - скорее не согласен; Г - совершенно не согласен.
5. Многие сотрудники плюют на мои неудачи.
А - совершенно верно; Б - частично верно; В - скорее неверно; Г - совершенно неверно.
6. Люди, которые хотят меня поучать, должны сами сначала многому научиться.
А - согласен полностью; Б - согласен частично; В - скорее не согласен; Г - совершенно не согласен.
7. Согласие с мнением подчиненных - это признак слабости руководителя.
А - согласен полностью; Б - согласен частично; В - скорее не согласен; Г - совершенно не согласен.
8. Я трезво и объективно оцениваю себя самого.
А - всегда; Б - в общем; В - иногда; Г - почти никогда.
9. Я ценю справедливую критику, но должен сказать, что те, кто критиковал мои решения, проявили злую волю и пренебрежение.
А - всегда; Б - в общем; В - иногда; Г - почти никогда.
10. Я могу безошибочно оценить отношение моих подчиненных ко мне.
А - всегда; Б - в общем; В - иногда; Г - почти никогда.
11. Не следует уступать подчиненным, поскольку это подрывает авторитет руководителя.
А - согласен полностью; Б - согласен частично; В - скорее не согласен; Г - совершенно не согласен.
12. Я стараюсь сохранить критическое отношение к себе, но могу сказать, что принимаю правильные решения.
А - всегда; Б - в общем; В - иногда; Г - почти никогда.
13. Истинно компетентный человек может полагаться исключительно на свое мнение.
А - всегда, Б - в общем; В - иногда; Г - почти никогда.
14. Меня нервирует нелояльность людей, публично выступающих против моих распоряжений.
А - всегда; Б - в общем; В - иногда; Г - почти никогда.
15. Я ценю прямоту и самостоятельность моих подчиненных, но считаю, что они должны выполнять мои приказы без дискуссий.
А - согласен полностью; Б - согласен частично; В - скорее не согласен; Г - совершенно не согласен.
Подсчитайте ответы
Вначале определите, какой из вариантов ответов у вас преобладает: А, Б, В или Г.
(для просмотра ответов выделите область внизу, удерживая левую кнопку мыши; тест написан белыми буквами на белом фоне)
Если явно преобладают ответы «А», будьте осторожны - «комплекс угрожаемого авторитета» может стать вашей болезнью.
Если явно преобладают ответы «Б», то можно признать, что вы очень осторожны, но нельзя исключить у вас предрасположенности к данной болезни.
Если явно преобладают ответы «В», то вы занимаете по отношению к своим подчиненным слишком оборонительную позицию.
Если явно преобладают ответы «Г», то скорее всего вы не подходите для роли «авторитета».
Если ни один из типов ответов не получил явного преимущества, значит данный тест не может описать вас достаточно точно.
Лечить «комплекс угрожаемого авторитета» трудно, и наиболее эффективны профилактические меры, которые должен принять сам руководитель. Чтобы избежать «болезни», ему необходимо создать в коллективе климат здорового критицизма, основанного на деловом, принципиальном анализе ситуации, в которой действует организация.
Мы не случайно употребили термин «здоровый критицизм», поскольку не любую критику по отношению к «авторитетам» следует приветствовать. Мы должны помнить, что «авторитеты» - ценное достояние организации, и подрывать их столь же вредно, как и допустить, чтобы они «заболели». Не следует из вышеизложенного делать вывод, что защита «авторитета» - дело недостойное. Недостойны лишь действия, влекущие за собой последствия, опасные и для самого «авторитета», и для возглавляемой им организации.