Задачи и методы мотивации торгового персонала

Бизнес вчера и бизнес сегодня - это два совершенно разных явления. В начале 90-х достаточно было предложить рынку товар или услугу надлежащего качества, и успех был обеспечен. Сегодня уже приходится задумываться над решением не только технических вопросов, таких как обеспечение товародвижения, финансирование, организация обслуживания, количество компьютеров или ремонтных инструментов. Все большую роль играют нематериальные факторы: стратегия развития, имидж фирмы, знания, навыки и заинтересованность персонала. Завтра мотивация персонала станет определяющим фактором для сохранения конкурентных преимуществ.

"В нашу эпоху перемен основой успешного и стабильного развития компании является человеческий капитал, его качество и управленческий потенциал" (Сергей Календжян, "Высшая школа корпоративного управления").

Чего мы хотим достичь?

Система мотивации персонала существует в любой компании. Она может быть прописана в специальных документах или присутствует не явно в договоренностях с сотрудниками, стиле и практике управления, корпоративной культуре. Для совершенствования этой системы целесообразно взглянуть на нее со стороны, непредвзято оценить ее сильные и слабые стороны.

С чего начать? С определения задач, которые должна решать система мотивации. "Кто не знает, в какую гавань плыть, для того нет попутного ветра" (Сенека). Если фирма планирует работать долго, то мотивация торгового персонала направлена на решение триединой задачи: увеличение объемов продаж, обеспечение роста объемов продаж в среднесрочной и долгосрочной перспективе.

Подходов к решению этой задачи существует несколько. Можно сделать акцент на формировании уникальных товарных предложений. Никто не станет спорить с тем, что работать в ситуации абсолютной монополии на пользующийся спросом товар более чем просто выгодно. Однако в условиях конкурентного рынка ситуация монополизации одного сектора не может продолжаться долго. Сверхприбыли, получаемые компанией, привлекут конкурентов, которые предложат такие же или аналогичные товары. И монополия закончится.

Второй подход - ценовая конкуренция. Если фирма, за счет эксклюзивных договоренностей с поставщиком, оптимизации собственных расходов или других механизмов, получает возможность предложить рынку товары или услуги по существенно более низким ценам - преимущество ей обеспечено. Вопрос: на сколько? Сколько времени потребуется конкурентам, чтобы адекватно среагировать?

Неужели все так печально? Нет. Есть подход, способный обеспечить долгосрочный успех. Этот подход базируется на обеспечении более высокого, чем у конкурентов, качества обслуживания покупателей. По Чарльзу Фатрелу: "Качество обслуживания - результат субъектив-ной оценки, к которой приходит клиент после сравнения уровня обслуживания, которого, по его мнению, он заслуживает, с тем обслуживанием, которое он имеет". Попробуем с этим разобраться.

Во-первых, оценка покупателя всегда субъективна. Мы имеем дело с человеком. А в этом случае то, что относится к подсознанию (эмоции, интуиция, отношения и др.) подчас более важно, чем то, что мы способны оценить на сознательном уровне (цена, отсрочка, срок гаран-тии и пр.).

А во-вторых, стоит обратить внимание на то, что является базой для оценки: наши ожидания относительно качества обслуживания. Эти ожидания формируются в процессе взаимодействия с различными фирмами, магазинами, с нашими друзьями и знакомыми. Мы знаем, как "должно быть". Если мы получаем именно это - нас это никак не затрагивает. Но если то, что нам предлагают в конкретной компании, оказывается хуже или лучше наших ожиданий, мы это запомним. Когда реальность недотягивает до наших представлений, мы расстаемся с таким продавцом навсегда. И не только уходим сами, но и уводим своих знакомых. Как можно не рассказать о взволновавшем нас событии? То же самое происходит, когда что-то поразило нас, заставило пережить приятные моменты. Мы запомним эту компанию и расскажем о ней.

Вот и получается, что для формирования конкурентных преимуществ, основанных на качестве обслуживания нам нужно постоянно превышать ожидания покупателей. Именно это является основной задачей системы мотивации продавцов: сделать так, чтобы продавцы и все, кто имеет отношение к обслуживанию наших клиентов, стремились сделать все для того, чтобы покупатель ушел довольным. И чуть-чуть сверх этого.

Решить эту задачу без мотивации невозможно. Ведь "тот, кто хочет, делает больше, чем тот, кто может" (Г. Марри).

Что мы можем сделать?

Итак, у нас есть четкое представление о том чего мы хотим достичь. Мы знаем, что находимся в точке "А" и хотим переместиться в точку "Б". В каком направлении будут двигаться наши подчиненные? В направлении точки "Б"? А почему не любом другом?

Нам нужны инструменты для того, чтобы обеспечить именно это направление движения. Такие инструменты обычно относят к жестким составляющим управления: стратегия, структура и различные системы, существующие в компании. Эти инструменты обеспечивают согласование усилий всех сотрудников фирмы для достижения поставленных целей. С их помощь мы как бы задаем коридор, ведущий к желаемому состоянию. И отсекаем приложение усилий в направлениях, противоречащих или не совпадающих с целевыми установками.

Задание таких рамок - необходимое условие. Но внутри такого коридора можно двигаться совершенно по-разному. Можно идти вперед, а можно ходить по кругу. То есть для эффективности деятельности фирмы имеет значение не только направление коллективного движения, но и то, насколько оптимальным путем мы приближаемся к цели, сколько усилий мы тратим на ее достижение. Лошадь можно привести к воде, но невозможно заставить ее пить. Человека можно заставить бежать, но невозможно заставить его бежать быстро. Бежать быстро он может только захотеть. Только наше желание достичь вершины может обеспечить достижение СВЕРХ результатов.

Олимпийские чемпионы далеко не всегда обладают лучшей физической формой и технической подготовкой, чем те, кто уступает им первое место. Но они всегда более мотивированы на победу, чем их соперники.

В этом плане показателен один пример. Группа консультантов компании "Интеллект Сервис" (г. Воронеж) проводила исследование производственного процесса на предприятии <Х>. По результатам замеров времени выполнения технологических операций консультанты компании построили модель и рассчитали требуемое количество персонала. Менеджеры предприятия решили провести эксперимент. В условиях жесточайшего контроля, под угрозой увольнения, рабочие не смогли повторить результаты, которые они показывали в нормальной рабочей обстановке. Их не в чем было упрекнуть: они работали изо всех сил. А результаты оказались в два раза хуже.

В этом примере присутствовали все необходимые жесткие составляющие. И менеджеры попытались заменить ими индивидуальную мотивацию рабочих на достижение результата. Ведь персонал цеха прекрасно представлял, что сулит им успех эксперимента: сокращение персонала и увеличение рабочей нагрузки.

Так что же мы можем сделать для обеспечения эффективности деятельности персонала по достижению целей предприятия? Ответ прост: создать коридор для движения в нужном направлении и сделать так, чтобы люди захотели пройти его как можно быстрее.

Миссия фирмы

Начнем с самого спорного элемента стратегического управления - миссии фирмы. Миссия - цель высокого уровня обобщения, согласованная с ценностями организации, отвечающая на вопрос: "Зачем нужна людям эта организация?"

Именно необходимость сформулировать миссию организации вызывает больше всего сомнений у собственников и топ менеджеров компаний. Как люди, жестко ориентированные на практическую пользу всех своих действий, они отказываются заниматься этим, на первый взгляд, бесполезным делом. Действительно ответить на вопрос: "Сколько я с этого заработаю?" практически невозможно. Так ради чего?

Вопервых, ради себя самого. Когда предпринимателю задаешь вопрос: "Ради чего Вы в бизнесе?", чаще всего получаешь один ответ: "В уставе фирмы прописана ее цель: получение прибыли". Но на следующий вопрос: "Разве нет на свете занятий, способных принести больший доход?" отвечают уже не так уверенно. Дело в том, что никто не работает только ради денег. Понять, почему же я в этом бизнесе - это уже серьезный результат.

А с точки зрения мотивации персонала, особенно продавцов, которые работают на переднем крае взаимодействия с рынком, и переживают неудач гораздо больше, чем побед, осознание, что все это делается только ради того, чтобы Вы заработали больше денег, может стать просто личной трагедией. Можете представить себе компанию, миссия которой: "Заработать $ 2 000 000 для Иванова И.И."? Людям нужны высокие цели. Они должны понимать ради чего встают каждое утро и идут на работу.

Но миссия не может быть внедрена директивно. Формулирование миссии организации - это процесс коллективный. Включая персонал в обсуждение таких серьезных вопросов, мы, с одной стороны, получаем цель, действительно согласованную с ценностями организации. А с другой стороны, повышаем мотивацию персонала. Людям важно то, что к ним прислушиваются. Они с большей отдачей будут работать в организации, к формированию целей которой они причастны.

И еще один существенный аспект. Формулируя миссию организации, четко определяя ее ценности, мы способствуем привлечению людей, разделяющих эти ценности. Таким образом, процесс подбора персонала также становится более управляемым.

Стратегии сбыта

Миссия - это путеводная звезда в конце того коридора, которым мы задаем направление движения.

Стратегии описывают принципиальный образ действий, который должен быть выбран для того, чтобы достичь установленных целей. В стратегии сбыта мы выбираем рынки, на которых планируем действовать, определяем целевую группу организации, формулируем принципиальные подходы к обработке целевого рынка.

Составляющие стратегии: конкурентные преимущества, организация бизнеса, продукция, рынки, структурные изменения, программа развития, культура и компетентность управления.

Для формирования политики сбыта решающее значение имеет то, с помощью каких конкурентных преимуществ предприятие хочет очертить на рынке свой профиль. "Если бы не конкуренты, стратегия была бы вообще не нужна" (Кениси Омэ).

Стратегии сбыта детализируются в тактических планах. Как и в процессе формулирования миссии организации включение персонала в процесс планирования позволяет повысить мотивацию на его выполнение. Процесс планирования сбыта, как и маркетинга, состоит из пяти этапов:
 

• Где мы находимся сейчас? (Анализ)
• Куда мы идем? (Прогноз)
• Где мы хотим быть? (Цели)
• Как мы туда придем? (Планы сбыта)
• Как мы узнаем, что идем именно туда? (Контроль)

Структура сбыта

Исследуя структуру сбыта, мы обратим внимание на несколько ключевых моментов: структурное деление по функциям, принципы распределения задач между службами, задание стандартов эффективности и описание компетентности продавцов.

При построении мотивационных схем наибольшие трудности возникают, как правило, с подразделениями, не связанными напрямую с оказанием влияния на покупателей, но обеспечивающими этот процесс: технические службы, бухгалтерия, реклама и стимулирование сбыта. Задачи между ними и «передовыми» подразделениями могут распределяться по-разному: строгое разделение, комплексное обслуживание покупателей одним специалистом или кооперация и взаимозаменяемость сотрудников.

В каждом подходе есть свои сильные и слабые стороны. Наибольшие сложности при формировании системы оплаты труда возникают при использовании первого из них. Об их преодолении мы поговорим чуть позже. Какой бы подход не был выбран, он, как правило, отражается в должностных инструкциях. Два элемента: минимальные стандарты эффективности и описание компетенций дополняют и конкретизируют эти документы.

С помощью стандартов эффективности мы показываем продавцам, какие результаты их деятельности являются минимально приемлемыми для компании. Эти стандарты задают нижнюю планку результатов работы. В стандарт могут попасть, например, выполнение норм сбыта, методы сбыта, планирование времени, привлечение новых клиентов, знание конкурентов (цены и деятельность), участие в соревнованиях работников сбыта, участие в рекламных мероприятиях компании и многое другое.

Стандарты эффективности (примерная форма)
 

Основные области результатов	Минимальные стандарты эффективности	Способы контроля
Выполнение норм сбыта	90% плана на протяжении 3 месяцев	Обзор за три месяца
Методы сбыта	Знание процесса сбыта и обязательный уровень умений и навыков:   настойчивость; сочувствие; техника продажи; организация и планирование работы; знание продукции и ее применения	Оценка работы на объекте Ежемесячный отчет руководителя отдела сбыта Ежегодная аттестация
Знание конкурентов (цены и деятельность)	Обобщение информации для собрания работников отдела	Устный доклад на собрании работников сбыта 1 раз в 2 месяца

Если стандарты деятельности говорят о том, что должен делать продавец, то описание компетентности отвечает на вопрос: «Как это делать?». Однако и в том и в другом случае важно наличие в этих документах количественных критериев. Именно за счет количественных показателей снимается субъективность оценки, свойственная любому человеку и клиенту, и продавцу, и руководителю.

Пример компетентности (один элемент работы)

Умения и навыки: Заключение договора

Цель состоит в том, чтобы увеличивать объем продаж благодаря своевременному предложению товаров или услуг.

Что оценивается
 

• Умение узнавать сигналы заинтересованности покупателя
• Использование положительных и описательных высказываний для того, чтобы помочь заказчику купить продукцию
• Умение находить различные пути демонстрации предложений
• Умение отвечать на возражения
• Правильное оформление заказов
• Просьба рекомендовать других заказчиков

Как оценивается
 

• Наблюдение.
• Обсуждение.
• Ролевая игра.

Стандарты, поддающиеся количественной оценке

• Как минимум 1,5 заключенных договоров в неделю. Повторное обращение происходит в 40 % случаев. С просьбой рекомендовать другого заказчика обращаются в 50 % случаях.

Системы

Системы, последняя из жестких составляющих управления. К ним относятся система отчетности по установленной форме, система повседневных процессов, заседаний, внутренних положений, рассмотрения жалоб, система повышения квалификации и, конечно, система оплаты труда.

Мы остановимся на двух. Необходимое условие успеха в области мотивации - наличие у продавцов необходимых знаний и навыков для качественного выполнения работы. Людям нравится делать то, что у них получается. Если мы сильны в какой-либо области, то выполняем работу с большим желанием. С помощью обучения мы можем решить целый ряд задач: формирование и развитие новых навыков у сотрудников компании, формирование кадрового резерва, снижение сопротивления изменениям, сплочение коллектива, снижение текучести персонала, выработка фирменного стиля компании и многие другие.

Часто приходится сталкиваться с распространенным заблуждением о необходимости привлечения дорогостоящих специалистов для проведения тренингов продавцов. Хотя, на самом деле, две трети задач в области обучения персонала организация способна решить своими силами. Если руководство уделяет достаточное внимание системе обучения, то внешних специалистов можно привлекать только для решения наиболее серьезных задач: внедрение новых технологий работы, внедрение изменений или для обеспечения притока свежих идей.

Система оплаты труда

Система оплаты труда скорее инструмент стимулирования, нежели мотивации. Стимуляция - предъявление внешнего фактора с целью пробуждения, усиления и ускорения мыслительных, эмоциональных или поведенческих реакций. Слово стимул происходит от названия палки, которой погоняли животных.

Мотивация - умение возбудить у человека желание действовать во имя конкретной цели так, чтобы были учтены его потребности, умения, способности и внешние условия.

Цели системы оплаты труда:
 

• Стимулировать сотрудников трудиться с наибольшей отдачей и эффективностью;
• Производить "естественный отбор" наиболее трудолюбивых и способных;
• Поддерживать обратную связь между всеми подразделениями фирмы.

В сбыте с помощью системы оплаты можно решать следующие задачи:
 

• Увеличение объема продаж
• Продвижение отдельных видов продукции
• Повышение профессионального уровня продавцов
• Выполнение стандартов качественного обслуживания
• Мотивирование персонала, обеспечивающего процесс продаж
• Снижение текучести кадров, поощрение лояльности «старых» сотрудников

Задачи	Методы стимулирования
Увеличение объема продаж	Процент от объема продаж. Рекомендуется сочетать с установлением планки плана-минимума, невыполнение которого влечет за собой санкции в отношении продавца (вплоть до увольнения). Платежная матрица бонусов за перевыполнение плана продаж. В зависимости от величины перевыполнения плана определяется размер бонуса. Процент от объема перевыполнения плана продаж.
Продвижение отдельных видов продукции	Дополнительный процент от продаж данного вида продукции Процент от превышения плана продаж по данному продукту Бонус
Повышение профессионального уровня	Система разрядов при начислении оклада, тарифно-квалификационная сетка Премия за профессионализм, назначаемая по результатам аттестации или ассессмент-центра
Выполнение стандартов качества обслуживания	Депремирование за нарушение стандартов качественного обслуживания. Должно подкрепляться программой контрольных покупок («таинственный покупатель») или другими контрольными мероприятиями по выявлению нарушений Сопровождается регулярным обучением
Снижение текучести кадров	Премия за выслугу лет Стимулирование повышения профессионального уровня и знания ассортимента
Стимулирование персонала, обеспечивающего процесс продаж	Распределение между сотрудниками премии, выделяемой на отдел, на основании расчета коэффициента трудового участия

Стимулирование сотрудников, обеспечивающих процесс продаж задача более сложная, так как для них сложнее определить количественные результаты для расчета размера вознаграждения. В качестве одного из возможных вариантов, можно предложить следующую схему (Пустынникова Юлия, специалист компании «Аксима: Консультирование, Исследования, Тренинги»).

1.  На первом этапе вычисляется размер премии на отдел, как процент от выручки компании за месяц, помноженный на количество сотрудников бэк-офиса (подразделения отдела продаж, выполняющем функции документального и технического обеспечения продаж) и на коэффициент, учитывающий соотношение времени, суммарно отработанного сотрудниками отдела в расчетном месяце со временем, которое они должны были отработать, а также степень рабочей нагрузки на сотрудников отдела во время отсутствия кого-либо из коллег.

2.  Затем все сотрудники оценивают друг друга по ряду критериев, отражающих эффективность и качество работы, а также отношение к ней. Оценка проводится анонимно. В оценке участвует руководитель отдела, который премируется по другой схеме.

3.  На третьем этапе полученные оценки сводятся, и для каждого сотрудника вычислялся средний оценочный балл. Этот балл умножается на коэффициент, отражающий соотношение фактически отработанного сотрудником времени (рабочих часов) и времени, которое этот сотрудник теоретически должен был отработать в этом месяце.

4. Сумма набранных сотрудниками приведенных баллов принимается за 100%. Индивидуальные приведенные баллы переводятся в проценты, на основании которых премия, выделенная на отдел, распределяется между сотрудниками.

В целях повышения объективности, к оценке можно также привлекать сотрудников смежных подразделений, однако такой алгоритм больше подходит для распределения квартальной премии, поскольку является более трудоемким. 

Возможные варианты критериев оценки:
 

• Клиентоориентированность
• Качество работ, отсутствие ошибок
• Ответственность, отношение к делу
• Соблюдение сроков
• Работа в команде, взаимопомощь
• Инициативность

Базой для определения размеров вознаграждения является рыночный уровень оплаты труда соответствующих категорий персонала. Он может быть определен несколькими способами.

1. Звонки по объявлениям конкурентов о вакансиях.

Преимущество метода - низкая стоимость. Недостатки - часто завышенные суммы оплаты (для привлечения на собеседование), неточная (вилка «от и до») или полностью отсутствующая информация («Обсудим на собеседовании»)

2. Участие в собеседованиях привлеченного специалиста.

Так как особо высокая квалификация для проведения такого исследования не требуется, стоимость относительно первого метода возрастает незначительно. Однако точность получаемой информации существенно выше.

3. Привлечение специализированной организации.

Существенно дороже первых двух методов. Но позволяет получить точный количественный результат без отвлечения собственного персонала.

Полученный уровень оплаты является точкой отсчета для определения размеров вознаграждения. Мы можем исходить из суммы равной, несколько большей или несколько меньшей полученной цифры. Выбирая сумму меньшую или равную рыночному уровню оплаты труда, мы должны будем прилагать специальные усилия для привлечения и удержания персонала. Инструменты такого удержания - факторы, которые Ф. Герцберг относил к «факторам гигиены»:
 

• Внутреннее положение и руководство компании. Безопасность. Компании прочно стоящие на ногах, обеспечивающие сотрудникам уверенность в завтрашнем дне могут платить меньше за схожую работу, оставаясь при этом привлекательными.
• Отношения с начальником. Отношения с коллегами. Мы выбираем не только фирму, но и коллектив, с которым нам предстоит работать.
• Условия работы. Работать в грязи и на морозе люди согласятся за большие деньги, нежели в хорошо оборудованном торговом зале.
• Престиж. Это еще один косвенный эффект, получаемый компанией от формирования и раскрутки бренда: он работает не только на привлечение клиентов, но и на привлечение персонала.

Кроме этого можно использовать различные дополнительные стимулы:
 

 

• Организация питания за счет компании
• Обеспечение работников едиными проездными
• Предоставление формы, спецодежды на рабочих местах