Как мотивировать персонал в кризис
Главная > Библиотека > Публикации коллег > Как мотивировать персонал в кризис
Автор: Михаил Рыбаков, бизнес-консультант, бизнес-тренер, психолог, управляющий партнер компании «Архитектура бизнес-систем»
Point.RU, 02.07.2009
Время массовых сокращений персонала прошло. Многим оставшимся срезали заработную плату. И сейчас у многих руководителей «болит голова» о том, как замотивировать тех сотрудников, кого сохранили, при том, что с деньгамиситуация в компании непростая.
Чего мы хотим от сотрудников? Чтобы хорошо работали, были энтузиастами и патриотами своей компании, готовыми работать на перспективу и получали деньги только за реальные результаты своей работы.
Исходя из такой постановки задачи, подумаем, кто в компании максимально близок к нашему «портрету»? Правильно, ее собственник. Он готов ночей не спать, работать за «светлое будущее», временами вкладывать в бизнес свои деньги, не надеясь на немедленную отдачу. А как бы нам получить таких же работников? Философский вопрос. Если вы бизнесмен, то кто для вас работники?
Тупые исполнители или партнеры, с которыми вы работаете в команде, движетесь к общим целям?
С первым вариантом работает только один метод: кнуты и пряники. Палочный метод управления. Но при этом между вами всегда будет барьер, баррикады, неявная война и саботаж. Наверное, это применимо к неквалифицированному персоналу, хотя по моему многолетнему опыту работы с производством, внедрения кружков качества, даже у самого простого рабочего есть таланты и потенциал, который можно раскрыть.
Как сделать так, чтобы работники относились к бизнесу и работали в нем хотя бы приблизительно так, как его владельцы. Есть несколько принципиальных моментов:
Как правило, работник оправдывает те ожидания, которые к нему есть у руководителя. И если вы склонны видеть в каждом человеке члена своей команды, пусть и подчиненного вам по работе, но равного вам как личность, то и работать вам среди сильных ярких людей. Если же вы людей не уважаете, не цените - то, извините, среди быдла.
Вы уверены, что все функции должны выполнять ваши штатные сотрудники? Что ваши сотрудники - лучшей квалификации? Что вы им не переплачиваете? Что у вас есть достаточно рычагов влияния на них?
Многие задачи, которые традиционно делались в компаниях своими силами, сейчас выгоднее передавать на аутсорсинг. Бухгалтерию, складирование, транспорт и т. д. То же относится и ко многим специалистам, которые сейчас работают у вас в компании. Выведите их за штат, пусть они оформятся как предприниматели. И не только оформятся, но и реально ими станут, заключая с вами договора на конкретные работы. А заодно продавая свои услуги другим компаниям.
Тем самым вы снимаете со своей компании бремя окладов, сподвигаете сотрудников к тому, чтобы быть лучшими, конкурировать за право работы у вас. Ну и рычагов влияния у вас в этом случае больше. Вы же теперь работаете по договору, и можете объективно оценить результаты его выполнения.
И сотрудникам хорошо! Научатся мыслить как бизнесмены, повзрослеют, вырастут над собой. Конечно, не все. Но вам ведь нужны лучшие, так?
Получается, что организация современности и будущего - это партнерство вольных людей, которые связаны экономическими интересами, а не принуждением. Каждый дорожит своей репутацией, стремится расти профессионально. И это не миф: так успешно работают многие консалтинговые компании, делаются инновационные и творческие проекты.
Если говорить о подборе внешних подрядчиков, то тут все понятно. Есть процедура тендера, которая при умном и честном применении приводит к выбору действительно лучшего предложения. А как мы нанимаем сотрудников? Обычно на основе резюме и собеседования. А потом удивляемся, почему работник не оправдал наши ожидания.
Это не серьезно! Даже хороший психолог с помощью интервью не может оценить все грани личности человека, а уж тем более его профпригодность. Я десятки раз видел, как руководители наивно доверяют строчкам в резюме и ответам кандидатов на вопросы. Порой и сами кандидаты так красиво врут, что верят в то, что говорят. В то же время вы легко можете не заметить человека, имеющего хороший опыт, но не написавшего красивое резюме и не обладающего навыками самопрезентации. Я очень часто помогаю таким людям на своих тренингах по поиску работы.
Получается, что мы «покупаем» обертку, а не суть. А как же понять, что человек представляет на самом деле? Проводите деловые игры, имитирующие реальную работу человека. Наврать о себе с три короба можно. А вот сделать то, что не умеешь - нереально.
Классика: при найме продавца ему дают, к примеру, маркер с просьбой: «Продай его мне». Хорошего продавца сразу видно, равно как и самозванца. Причем можно определить и того, кто может стать продавцом, если его обучить.
Точно также можно проверять, к примеру, стрессоустойчивость человека. Не надо спрашивать его, дайте ему долгий и занудный тест, который надо выполнить за ограниченное время, почаще отвлекайте по ходу тестирования, пару раз смените условия. И вам все сразу станет ясно.
А как проверить лидерство? Дайте группе людей некое игровое задание и посмотрите, кто как будет себя вести. Лидера сразу видно.
Желательно, чтобы кандидатов на одну вакансию было много. Благо, что в кризис с этим нет проблем. Впрочем, и не в кризис - тоже, если делать все по уму. Затраты времени на конкурс (проведение занимает часа 3-4) - ничто в сравнении с тем, что вы получите людей, которых не надо перевоспитывать, уговаривать и т. д. Ваша компания вырастает в глазах кандидатов: вот сколько желающих тут работать! И в дальнейшем то, что досталось с таким трудом, ценится людьми куда как больше.
Деньги
Главный принцип - платите людям по результатам работы. Можно представить себе такую шкалу:
Соответственно, мотивация персонала возрастает слева направо. Бывают исключения, но в целом это именно так. Хотите, чтобы люди ленились на работе, а по итогам требовали у вас повышения зарплаты - посадите их на оклады.
Хотите, чтобы они действительно работали - сделайте систему объективных показателей, по которым будете рассчитывать их доход. Система должна быть просто и понятной: 3-5 показателей. Классика для продавца: оборот + маржа + количество новых клиентов + дебиторка. У руководителя отдела продаж - то же самое, только по всему отделу.
Для руководителей очень полезно ввести управление по целям: совместно с ним вырабатываете набор целей на период, а потом платите по факту их достижения. Например, выполнил половину намеченных целей - получил половину того, что причитается за этот показатель.
Продавцы и руководители - понятно. А как же быть с неизмеримыми должностями? Практика показывает, что померить можно даже работу кладовщика и секретаря, хотя бы через удовлетворенность внутренних клиентов.
Идеал - сотрудник, который имеет некую долю в деле. По крайней мере, для высшего менеджмента это очень желательно, для среднего можно ограничиться процентами от прибыли бизнеса. На этом принципе выстроена работа крупнейшей в мире розничной сети Wal-Mart, где даже водители имеют акции компании. Более подробно вы можете прочесть об этом в книге ее создателя Сэма Уолтона «Сделано в Америке».
Кроме денег
Если ваши люди работают только за деньги, то завтра с легкостью уйдут от вас, продавшись конкуренту за лишнюю пару сотен долларов. К тому же, если вы умеете мотивировать только деньгами, то это просто невыгодно компании: за каждый чих сотрудника вы будете платить. Более того, деньги, начиная с некоторого предела, не мотивируют: у большинства людей есть порог насыщения (в среднем - 3-4 тысячи долларов в месяц), после которого человек уже не хочет напрягаться. Да и можно ли за деньги купить лояльность к компании, искреннее старание в работе и т. д.?
Несколько основных моментов, которые важны, особенно сейчас, когда с деньгами непросто.
Во-первых, будьте примером для своих людей. Верьте в себя, свою компанию и команду, вкладывайтесь в них душой и энергией - люди это видят и ценят. Будьте позитивны и оптимистичны, вдохновляйте своих людей. Сотрудники - это всегда отражение своего руководителя, а сама компания - ее владельца.
Создайте в компании здоровый климат. То есть деловой: без интриг, разборок и т. д. Это не так сложно. Сами ведите себя корректно, решайте конфликты в присутствии всех заинтересованных сторон, а не за их спиной. Поощряйте обсуждение целей и результатов, а не личностей и виноватых.
Давайте людям возможность профессионально развиваться и карьерно расти. Для людей сильных это важный мотиватор. Сейчас это еще проще, т. к. человек может выполнять не только свою работу, но и работу тех, кого сократили. Кто справится - получит повышение. В любом случае узнает много нового.
Введите систему наставничества. Она выгодна всем:
Введите в компании здоровый образ жизни. И результаты работы будут лучше, и климат станет куда как здоровее.
Грамотное руководство
И наконец, очень важно, чтобы в компании был порядок. Бардак очень демотивирует. Поймите и пропишите бизнес-процессы, сделайте орсгруктуру понятной и прозрачной, кратко и доходчиво пропишите людям их должностные обязанности.
Привлекайте людей к принятию решений, чтобы они чувствовали себя причастными к ним. Не меняйте решений задним числом без крайнем нужды. Не руководите через голову среднего менеджмента.
Внедряйте командную работу в проектном режиме. Только сделайте совещания предельно короткими и результативными, отслеживайте выполнение принятых решений.
Как говорил гуру менеджмента качества Эдвард Деминг, 92% всех проблем в бизнесе вызвано не людьми, а системой. Сейчас самое время ей заняться. А мотивация людей вырастет, когда они увидят, что вы действительно занялись качественным развитием компании. Мы часто наблюдаем это в ходе консалтинговых проектов.
Время массовых сокращений персонала прошло. Многим оставшимся срезали заработную плату. И сейчас у многих руководителей «болит голова» о том, как замотивировать тех сотрудников, кого сохранили, при том, что с деньгамиситуация в компании непростая.
Чего мы хотим от сотрудников? Чтобы хорошо работали, были энтузиастами и патриотами своей компании, готовыми работать на перспективу и получали деньги только за реальные результаты своей работы.
Исходя из такой постановки задачи, подумаем, кто в компании максимально близок к нашему «портрету»? Правильно, ее собственник. Он готов ночей не спать, работать за «светлое будущее», временами вкладывать в бизнес свои деньги, не надеясь на немедленную отдачу. А как бы нам получить таких же работников? Философский вопрос. Если вы бизнесмен, то кто для вас работники?
Тупые исполнители или партнеры, с которыми вы работаете в команде, движетесь к общим целям?
С первым вариантом работает только один метод: кнуты и пряники. Палочный метод управления. Но при этом между вами всегда будет барьер, баррикады, неявная война и саботаж. Наверное, это применимо к неквалифицированному персоналу, хотя по моему многолетнему опыту работы с производством, внедрения кружков качества, даже у самого простого рабочего есть таланты и потенциал, который можно раскрыть.
Как сделать так, чтобы работники относились к бизнесу и работали в нем хотя бы приблизительно так, как его владельцы. Есть несколько принципиальных моментов:
- ваша позиция
- форма вашего сотрудничества
- подбор сотрудников
- мотивация персонала
- грамотное руководство
Ваша позиция
Как правило, работник оправдывает те ожидания, которые к нему есть у руководителя. И если вы склонны видеть в каждом человеке члена своей команды, пусть и подчиненного вам по работе, но равного вам как личность, то и работать вам среди сильных ярких людей. Если же вы людей не уважаете, не цените - то, извините, среди быдла.
Форма вашего сотрудничества
Вы уверены, что все функции должны выполнять ваши штатные сотрудники? Что ваши сотрудники - лучшей квалификации? Что вы им не переплачиваете? Что у вас есть достаточно рычагов влияния на них?
Многие задачи, которые традиционно делались в компаниях своими силами, сейчас выгоднее передавать на аутсорсинг. Бухгалтерию, складирование, транспорт и т. д. То же относится и ко многим специалистам, которые сейчас работают у вас в компании. Выведите их за штат, пусть они оформятся как предприниматели. И не только оформятся, но и реально ими станут, заключая с вами договора на конкретные работы. А заодно продавая свои услуги другим компаниям.
Тем самым вы снимаете со своей компании бремя окладов, сподвигаете сотрудников к тому, чтобы быть лучшими, конкурировать за право работы у вас. Ну и рычагов влияния у вас в этом случае больше. Вы же теперь работаете по договору, и можете объективно оценить результаты его выполнения.
И сотрудникам хорошо! Научатся мыслить как бизнесмены, повзрослеют, вырастут над собой. Конечно, не все. Но вам ведь нужны лучшие, так?
Получается, что организация современности и будущего - это партнерство вольных людей, которые связаны экономическими интересами, а не принуждением. Каждый дорожит своей репутацией, стремится расти профессионально. И это не миф: так успешно работают многие консалтинговые компании, делаются инновационные и творческие проекты.
Подбор сотрудников
Если говорить о подборе внешних подрядчиков, то тут все понятно. Есть процедура тендера, которая при умном и честном применении приводит к выбору действительно лучшего предложения. А как мы нанимаем сотрудников? Обычно на основе резюме и собеседования. А потом удивляемся, почему работник не оправдал наши ожидания.
Это не серьезно! Даже хороший психолог с помощью интервью не может оценить все грани личности человека, а уж тем более его профпригодность. Я десятки раз видел, как руководители наивно доверяют строчкам в резюме и ответам кандидатов на вопросы. Порой и сами кандидаты так красиво врут, что верят в то, что говорят. В то же время вы легко можете не заметить человека, имеющего хороший опыт, но не написавшего красивое резюме и не обладающего навыками самопрезентации. Я очень часто помогаю таким людям на своих тренингах по поиску работы.
Получается, что мы «покупаем» обертку, а не суть. А как же понять, что человек представляет на самом деле? Проводите деловые игры, имитирующие реальную работу человека. Наврать о себе с три короба можно. А вот сделать то, что не умеешь - нереально.
Классика: при найме продавца ему дают, к примеру, маркер с просьбой: «Продай его мне». Хорошего продавца сразу видно, равно как и самозванца. Причем можно определить и того, кто может стать продавцом, если его обучить.
Точно также можно проверять, к примеру, стрессоустойчивость человека. Не надо спрашивать его, дайте ему долгий и занудный тест, который надо выполнить за ограниченное время, почаще отвлекайте по ходу тестирования, пару раз смените условия. И вам все сразу станет ясно.
А как проверить лидерство? Дайте группе людей некое игровое задание и посмотрите, кто как будет себя вести. Лидера сразу видно.
Желательно, чтобы кандидатов на одну вакансию было много. Благо, что в кризис с этим нет проблем. Впрочем, и не в кризис - тоже, если делать все по уму. Затраты времени на конкурс (проведение занимает часа 3-4) - ничто в сравнении с тем, что вы получите людей, которых не надо перевоспитывать, уговаривать и т. д. Ваша компания вырастает в глазах кандидатов: вот сколько желающих тут работать! И в дальнейшем то, что досталось с таким трудом, ценится людьми куда как больше.
Мотивация персонала
Деньги
Главный принцип - платите людям по результатам работы. Можно представить себе такую шкалу:
Соответственно, мотивация персонала возрастает слева направо. Бывают исключения, но в целом это именно так. Хотите, чтобы люди ленились на работе, а по итогам требовали у вас повышения зарплаты - посадите их на оклады.
Хотите, чтобы они действительно работали - сделайте систему объективных показателей, по которым будете рассчитывать их доход. Система должна быть просто и понятной: 3-5 показателей. Классика для продавца: оборот + маржа + количество новых клиентов + дебиторка. У руководителя отдела продаж - то же самое, только по всему отделу.
Для руководителей очень полезно ввести управление по целям: совместно с ним вырабатываете набор целей на период, а потом платите по факту их достижения. Например, выполнил половину намеченных целей - получил половину того, что причитается за этот показатель.
Продавцы и руководители - понятно. А как же быть с неизмеримыми должностями? Практика показывает, что померить можно даже работу кладовщика и секретаря, хотя бы через удовлетворенность внутренних клиентов.
Идеал - сотрудник, который имеет некую долю в деле. По крайней мере, для высшего менеджмента это очень желательно, для среднего можно ограничиться процентами от прибыли бизнеса. На этом принципе выстроена работа крупнейшей в мире розничной сети Wal-Mart, где даже водители имеют акции компании. Более подробно вы можете прочесть об этом в книге ее создателя Сэма Уолтона «Сделано в Америке».
Кроме денег
Если ваши люди работают только за деньги, то завтра с легкостью уйдут от вас, продавшись конкуренту за лишнюю пару сотен долларов. К тому же, если вы умеете мотивировать только деньгами, то это просто невыгодно компании: за каждый чих сотрудника вы будете платить. Более того, деньги, начиная с некоторого предела, не мотивируют: у большинства людей есть порог насыщения (в среднем - 3-4 тысячи долларов в месяц), после которого человек уже не хочет напрягаться. Да и можно ли за деньги купить лояльность к компании, искреннее старание в работе и т. д.?
Несколько основных моментов, которые важны, особенно сейчас, когда с деньгами непросто.
Во-первых, будьте примером для своих людей. Верьте в себя, свою компанию и команду, вкладывайтесь в них душой и энергией - люди это видят и ценят. Будьте позитивны и оптимистичны, вдохновляйте своих людей. Сотрудники - это всегда отражение своего руководителя, а сама компания - ее владельца.
Создайте в компании здоровый климат. То есть деловой: без интриг, разборок и т. д. Это не так сложно. Сами ведите себя корректно, решайте конфликты в присутствии всех заинтересованных сторон, а не за их спиной. Поощряйте обсуждение целей и результатов, а не личностей и виноватых.
Давайте людям возможность профессионально развиваться и карьерно расти. Для людей сильных это важный мотиватор. Сейчас это еще проще, т. к. человек может выполнять не только свою работу, но и работу тех, кого сократили. Кто справится - получит повышение. В любом случае узнает много нового.
Введите систему наставничества. Она выгодна всем:
- компании, т. к. знания сохраняются в компании
- новичкам - они научаются работать правильно
- опытным «зубрам» - они чувствуют свою значимость и нужность
Введите в компании здоровый образ жизни. И результаты работы будут лучше, и климат станет куда как здоровее.
Грамотное руководство
И наконец, очень важно, чтобы в компании был порядок. Бардак очень демотивирует. Поймите и пропишите бизнес-процессы, сделайте орсгруктуру понятной и прозрачной, кратко и доходчиво пропишите людям их должностные обязанности.
Привлекайте людей к принятию решений, чтобы они чувствовали себя причастными к ним. Не меняйте решений задним числом без крайнем нужды. Не руководите через голову среднего менеджмента.
Внедряйте командную работу в проектном режиме. Только сделайте совещания предельно короткими и результативными, отслеживайте выполнение принятых решений.
Как говорил гуру менеджмента качества Эдвард Деминг, 92% всех проблем в бизнесе вызвано не людьми, а системой. Сейчас самое время ей заняться. А мотивация людей вырастет, когда они увидят, что вы действительно занялись качественным развитием компании. Мы часто наблюдаем это в ходе консалтинговых проектов.