Выживание и процветание в настоящих экономических условиях

Trainings. ru, 27.05.2009

"Как персонаж мультфильма Хитрый Койот (Wile E. Coyote), мировая экономика катилась по склону с вершины долгов, и оказалась к 2008 году между небом и землей, бешено размахивая ногами. И затем, в сентябре, стало очевидным - бац! - началось резкое падение во всех сферах. Банковские активы, ссуды, рабочие места, дома - кажется, все покатилось ко дну по свистку, предвещающему что-то ужасное. Этот вихрь поглотит их? Или парашют все еще может раскрыться?" (1)

Большинство из нас медленно, скрепя сердце, стали привыкать к нестабильности. Заголовки пестрят сообщениями об остановке производств, сворачивании рынков труда по всему миру, планах правительств по выходу из кризиса, потерях рабочих мест и о значительном спаде потребительской активности. Возможно, более всего беспокоят масштабы возникшей проблемы. По прогнозам Международного валютного фонда США, Европа и Япония будут находиться в состоянии кризиса в течение 2009 года - чего не случалось в одно и тоже время с 1945 года (2).

Новости не радуют. И руководства компаний не могут допускать ошибки в определении последствий на каждом новом витке. Они принимают решения по вопросам бюджета, рабочих мест, сокращения или сохранения инвестиций. Сокращения производств, сокращение персонала, сокращение затрат, уменьшение масштабов организаций происходят довольно часто. С начала кризиса (в декабре 2007 года) число безработных в США выросло до 3,6 миллионов, и уровень безработицы вырос с 2,3 до 7,2 процентов (3). Организация Европейского сотрудничества и развития ожидает, что число людей, оставшихся без работы в 30 странах (в основном, это страны Европы и Северная Америка, а также Австралия, Япония, Корея и другие, которые состоят в организации) возрастет с 34 миллионов в настоящий момент до 42 миллионов человек в 2010 (4). По статистике, опубликованной Китайской Коммунистической партией, более 67000 фабрик закрылись в Китае в период первой половины 2008 года (5).

Но бизнес продолжается, также как остается и фундаментальная потребность в талантливых специалистах в организации. К сожалению, те из нас, кто занимается развитием талантов, оказались в ситуации, когда бюджеты и ресурсы сокращены, а поставленные цели и задачи должны быть выполнены. Множество компаний дали указания всем своим подразделениям искать способы сокращения затрат, и руководители решают, какие из затрат должны быть урезаны. На рассмотрение подняты вопросы сокращения штатов, изменения в политике предоставления льгот, ограничения командировочных расходов, и расходов, не связанных напрямую с созданием прибыли компании. Сотрудники отделов персонала должны оставаться на защите талантов, работающих в организациях. Мы по-прежнему должны планировать в условиях меняющегося демографического состава и увеличения выходов на пенсию, учитывая задачи, направленные на развитие сотрудников с высоким потенциалом и содействие развитию новых руководителей. Мы должны выдерживать баланс между краткосрочными и долгосрочными целями, и все это при меньших бюджетах, чем даже год назад.

В настоящем руководстве мы познакомимся со стратегиями, которые помогут тем, кто борется за талантливых сотрудников, найти брод в бурной реке. Речь пойдет о тех проблемах, с которыми нам придется столкнуться, а также о возможностях, появляющихся у отделов персонала, принять на себя новые роли и внести существенные изменения в деятельность организации. Вы познакомитесь с семью лучшими практиками, которые доказали свою эффективность и в хорошие времена, и, особенно, в неблагоприятные, такими как вовлечение работников и оценка результатов. Мы также рассмотрим, какие изменения необходимо внести в некоторые ключевые стратегии, такие как содействие в развитии лучших специалистов и подбор новых сотрудников. Наше мнение основано на информации, полученной из общения с нашими клиентами - руководителями служб персонала и руководителями организаций разных стран мира, которые прилагают все свои усилия к разрешению ситуации, возникшей в мире, и стараются провести свои организации через бурные воды охватившей нас экономической нестабильности и неопределенности.
 

Семь основных вопросов для специалистов по управлению талантами

1. Повышайте планку уровня эффективности руководителей

Жизнеспособные экономики в периоды роста не слишком обеспокоены недостатками руководителей, но когда происходят перемены в экономике, ошибки в управлении сразу становятся заметными. Более того, руководители, успешно управляющие процессом роста организации, могут быть менее эффективны, когда нужно переориентироваться и применить различные навыки и личные качества, необходимые в период кризиса или спада. Периоды подъема требуют смелости взять на себя риск и экспериментировать, а во времена спада необходимо бросить основные силы на оперативный контроль, также принимая во внимание необходимость в инновациях, чтобы использовать имеющиеся возможности и подготовиться к выходу наверх. Сохранять равновесие этих противоречащих друг другу задач - это все равно, что одной ногой жать на тормоз, а другой на газ.

Неопределенность в период спада рождает беспокойство и стресс, и руководители сталкиваются с эмоциональными потребностями членов их команд, с которыми редко имели дело в обычные времена. Ко всему прочему, стресс опасен тем, что могут проявиться худшие личные качества руководителей - в обычной жизни контролируемые, но в напряженной ситуации готовые выйти из-под контроля. В недавней работе под названием, «Руководители, которые теряют равновесие в неустойчивых ситуациях - мешают оставаться наплаву в периоды неопределенности» («Leaders Without Sea Legs-Threats to Stay Afloat in Uncertain Times») специалисты DDI исследовали, что необходимо, для того чтобы преодолеть период спада (6).

Руководителям нужно решить шесть основных задач:

- Взять на себя оперативный контроль. Стратегия контроля затрат требует безукоризненного исполнения, и предполагает контроль всех уровней, обеспечение точности и возможности учета, а также регулярно отслеживаемых и измеряемых результатов. Велика вероятность, что неумелые руководители не выполнят до конца эту задачу.

- Отслеживать и корректировать. Руководители должны вести наблюдение за тем, что происходит, и быстро принимать здравые решения в ответ на изменения ситуации. Независимые мыслители будут блистать, но неграмотные или принятые слишком медленно решения будут губительны для организации.

- Способствовать инновациям. Руководители должны продвигать инновации процессов и продуктов, позволяющие адаптироваться к настоящим условиям и подготовиться к выходу из состояния спада. Те, кто сопротивляется изменениям или неэффективен в руководстве изменениями будет упускать возможности. Например, изменившие ситуацию на рынке продукты - телевизионный канал MTV и Apple iPod® - появились во время прошлого экономического кризиса (7).

- Сохранять спокойствие. Чтобы сотрудники сохраняли спокойствие и были сосредоточены на своей работе, руководителю нужно быть уравновешенным и невозмутимым и своим поведением демонстрировать уверенность и поддерживать уважение подчиненных. Непредсказуемость, переигрывание или защитное поведение имеет негативное влияние на людей.

- Вселять надежду. Общение очень важно для людей, когда они находятся в состоянии беспокойства; им необходимо непосредственное присутствие руководителей. Руководители должны говорить открыто, чтобы построить доверие и вселить надежду для поднятия духа своих сотрудников.

- Привлекать и предоставлять возможности. Руководителям нужно вдохновлять других на использование своих способностей для создания и внедрения важных бизнес-решений. Передача части полномочий и ответственности поможет другим вырасти и усилит их приверженность организации. Контролируя каждый шаг, или, не принимая во внимание подчиненных, руководители могут только отвернуть их от себя.

Работа «Руководители, которые теряют равновесие в неустойчивых ситуациях» также предлагает советы, как усилить руководство компанией во время кризиса:

- Просвещайте ваших руководителей. Руководителям необходимо понимать, что они должны делать по-другому, чтобы выжить во времена нестабильности. Данные, полученные в результате проведения поведенческой оценки, тестов личностных характеристик, а также отзывы и рекомендации, предоставленные командой экспертов по оценке, могут помочь руководителю самостоятельно разобраться и предпринять эффективные действия для решения проблем.

- Развивайте компетенции руководителей. Если средства бюджета необходимо сократить, сосредоточьте ваши усилия на том, что наиболее необходимо в период спада, как, например, оперативное руководство, руководство изменениями, предоставление возможностей расширения полномочий. (Более подробно о теме развития руководителей мы поговорим ниже, в описании лучших методов работы.)

- Помогайте руководителям справляться с теми качествами, которые мешают их успешной работе. Несмотря на то, что укоренившиеся черты характера сложно изменить, люди могут научиться тому, как успешно справляться с ними. Руководители должны знать о негативных последствиях, которые могут вызвать такие качества и, для того, чтоб изменить свое поведение, создать 100-дневный план действий.

2. Теория Дарвина о программах по развитию руководителей

Основанное на традиционной программе обучения развитие навыков руководства, изучение распространенной системы отбора, оценка, дающая обоснование для дальнейших перспектив - все эти универсальные и общеизвестные мероприятия не должны начинаться сейчас и, если они уже проводятся, то стоит подумать об их целесообразности. Такой совет от компании DDI, специализирующейся в области бизнес-консультирования, может показаться странным, позвольте пояснить. Мы уверены, что все эти меры очень важны для будущего компании. И, надеемся, вы инвестировали средства в них в периоды подъема и без нашего участия. Если это так, то вы будете вознаграждены и воспользуетесь результатами проделанной работы в период экономии средств без дополнительных вложений.

Однако универсальные программы по лидерству созданы для получения долгосрочной отдачи. Когда средства ограничены и, возможно, остро стоит вопрос жизнеспособности бизнеса или предприятия в долгосрочной перспективе, такие вложения могут быть неразумны. Наиболее важным сейчас является развитие навыков руководителей, необходимых вашей организации в трудное время прямо сейчас. Должна быть прямая взаимосвязь между программами, разворачиваемыми вами, и насущной необходимостью вашего бизнеса.

Чтобы снискать серьезное отношение, отделы персонала должны продемонстрировать высшему руководству, что одна из их функций заключается в понимании главных приоритетов организации и что они готовы поддерживать стратегию, выбранную компанией. Планы службы персонала должны встраиваться и поддерживать организацию в вопросах, наиболее важных для ее руководства. Предлагая продуманные и подходящие для достижения реальных результатов варианты вложения средств, отделы по работе с персоналом становятся не только рабочим звеном, но и стратегическим партнером в бизнесе.

Кроме того, подумайте, какие навыки наиболее важны для немедленного обеспечения стабильности компании, или без которых трудно обойтись в этом процессе. Например, вам, возможно, необходимо потратить ваши доллары, евро или фунты на развитие команды руководителей высшего звена для того, чтобы помочь им в понимании, каким образом выстраивать и проводить стратегию предприятия в новых условиях. Вероятно, такая задача является срочной, так как руководители стремятся как можно быстрее понять происходящие изменения и перестроить работу организации в соответствии с новыми рыночными условиями.

Исключение могут составлять более молодые руководители в организации. Этой категории необходимы универсальные навыки, которые потребуются им на всех этапах карьеры. Например, Trane Inc. (американская компания - производитель кондиционеров и отопительного оборудования) переориентировала существующие программы развития на обеспечение сохранения доли компании на рынке в период (и по завершении) экономического спада (8).

Проще говоря, те приоритеты, на основе которых вы разрабатывали и внедряли конкретные программы, возможно, уже не являются приоритетами для компании сегодня. Вы уверены, что те задачи, которые были поставлены, также актуальны сегодня, как тогда, когда они были сформулированы? Мы советуем вам пересмотреть необходимость в тех мероприятиях, которые, возможно, были когда-то вами запланированы. Если вы не сделаете этого, то кто-нибудь другой обязательно сделает это.

3. Используйте - не потеряйте ваших лучших профессионалов

Ваши «лучшие умы» сейчас это ваша «основная сила», и настало время активно использовать ее. Большинство компаний имеют в своем штате талантливых профессионалов во всех сферах своей деятельности, которые оправдывают вложения компании в их развитие, оценку, обучение, карьерный рост и другие. Многие наши клиенты продолжают инвестировать в своих лучших специалистов и в трудные времена. Мы полагаем, вам нужно делать то же в вашей организации: выявлять и развивать ярких, талантливых людей и использовать их способности для решения задач, с которыми вы столкнулись.

Каким образом? Многие группы лучших специалистов образуют команды для решения проблем и бизнес-задач. Вместо того, чтобы задействовать такие команды для работы над долгосрочными целями, как например внедрение стратегии экономичного производства или исследования жизнеспособности нового рынка, привлеките их к поиску способов сокращения затрат или увеличения производительности. Результаты в этих областях помогут вашему бизнесу в настоящее время.

Скорей всего, для ваших лучших талантов возможность играть ведущую роль в управлении предприятием в период спада будет дополнительным стимулом. Привлекайте их к принятию решений и реализации планов. Некоторые компании склонны ограничивать круг уполномоченных лиц и не впускать в него подающих надежды руководителей. По нашему мнению, это большая ошибка. Такой подход не прибавляет энтузиазма вашим наиболее ценным кадрам и организация существенно проигрывает от того, что не использует их таланты во время, когда более всего нуждается в этом.

Высококлассные специалисты могут также выступить в представительской роли - для того, чтобы вселять уверенность и поддерживать вашу культуру. Поддержание их расположения к компании окупиться сполна - когда экономическая ситуация улучшится и борьба за таланты станет напряженной как никогда. К тому же рынок труда для высококвалифицированных профессионалов по-прежнему существует. Не думайте, что в период спада ваши конкуренты упустят шанс перехватить лучшее, что у вас есть. Более того, руководители и отделы персонала получают уникальную возможность оценить таких людей в действии. Подходят ли они для тех задач, решения которых вы ожидаете от них? Сейчас самое подходящее время определить лучших из лучших.

4. Подойдите к расстановке кадров в настоящее время с учетом роста компании в долгосрочном периоде

Самые трудные задачи, с которыми сталкиваются специалисты по управлению талантами в периоды кризиса, это процессы увольнений и сокращений или оптимизации. Часто, неизбежные для выживания, такие процессы весьма болезненны для тех, кто принимает решения, тех, кто теряет работу, и для тех, кто остается. А в некоторых странах, законы и правила еще больше усложняют этот процесс. К сожалению, как мы отмечали ранее, сокращения происходят в большинстве случаев. То, как происходит этот процесс, может и без того трудную ситуацию превратить в настоящее бедствие.

Существует два распространенных подхода к корректировке численности персонала. Во время последнего кризиса многие фирмы использовали подход «разделения участи». Каждое подразделение и группу предприятия просили предоставить список сотрудников, кого предположительно можно будет сократить. Многие корпорации также предлагали досрочный выход на пенсию. Проблема такого подхода заключается в том, что в результате компании зачастую теряли наиболее ценных ключевых разработчиков и оказывались в ситуации, когда некому было выполнять часть работы, необходимую в относительно успешно продолжающей существовать области их бизнеса. Используя массовые сокращения, компания также рискует остаться без специалистов, необходимых ей для восстановления.

Разумные компании применяли подход аналогичный «прореживанию». Для тех из нас, кто когда-либо работал в саду, известно, что когда мы прореживаем кусты или подрезаем деревья, сначала они выглядят ужасно, но на следующий сезон они становятся более сильными и здоровыми. Это просто необходимый этап в жизненном цикле растений. И для вашей организации, такой подход может быть полезным.

Несколько рекомендаций по «прореживанию»:

Во времена подъема вы должны уделять внимание максимальной эффективности каждого. Сейчас, когда бюджеты и численность персонала испытывают давление, менее эффективные сотрудники могут оказаться под более пристальным наблюдением. Уоррен Баффет (Warren Buffet), инвестор, бизнесмен и филантроп любил говорить: «Только во время отлива вы можете обнаружить, кто плавает голым». Во время стремительного роста, мы часто не занимаемся теми, кто неэффективно или посредственно выполняет свои обязанности, из опасений, что нам просто не хватит работников. Хорошие прибыли также могут привести к снижению внимания к вопросам эффективности руководства.

- Некоторые организации прибегают к увольнениям в течение какого-то периода времени. Три тысячи сотрудников в этом месяце, шестьсот в следующем, еще тысяча в следующем квартале. Это как отрезать хвост собаке по частям. Преимущество от того, что большее количество сотрудников остаются на предприятии, вряд ли компенсирует последствия такого метода. Каждый новый этап увольнений вызывает больше опасений и все большие потери эффективности. Сотрудники прячутся за своими рабочими столами в ожидании следующего витка. Постарайтесь завершить то, что необходимо, за один раз и двигайтесь дальше.

- Часто организации вынуждены действовать быстро, столкнувшись с необходимостью сокращения штатов, и решения принимаются на основе недостаточной информации. Процесс, названный «поверхностной оценкой» или «поверхностным ранжированием» позволяет руководителям распределить сотрудников по ряду критериев, таких как эффективность, важность работы/функции, трудность/затраты на замену сотрудникам в будущем и т. д.

Одновременно, важным является и то, что вы оказываете помощь компании в четком определении тех сфер деятельности или функций, которые, возможно, подвержены максимальному риску в случае увольнений.

• Учтите расходы в долгосрочном периоде на замену сотрудников, а не только сегодняшнюю экономию от увольнений. Например, в 1981 году была продана компания «Саломон бразерс», и некоторым специалистам пришлось уйти. Один из тех, кто был в списке на увольнение, Майкл Блумберг, продолжил работу в направлении развития информационного процесса на Wall Street и основал свою конкурирующую фирму.
• В некоторых странах мира, особенно в Европе, процесс ликвидации должностей тщательно контролируется местными законами и другими участвующими в бизнесе сторонами. «Подрезка» может вызвать серьезные юридические и производственные проблемы, так что не все, о чем мы здесь говорили, может быть применимо на практике. Однако сокращения могут, часто и должны быть произведены. Кто остается, а кто уходит - это зависит от потребностей вашего бизнеса. Также как и пересмотр запланированных отделом персонала мероприятий, о чем мы упоминали ранее. Отделы персонала продолжают играть наиболее важную роль в руководстве процессами по сокращению штатов. Мы, как представители служб по управлению персоналом должны обеспечить нашим компаниям достижение сокращения расходов, то таким образом, чтобы организация была защищена от юридических осложнений и дестабилизации рабочего процесса.

5. Найдите курицу, несущую золотые яйца

Мы говорим о сокращении персонала и одновременно о найме в настоящей экономике? Да, совершенно верно. Вы можете спросить, почему посреди кризиса кто-то должен беспокоиться о регулировке своего подхода к отбору новых сотрудников? Обратите внимание, несмотря на то, что набор персонала приостановлен, он все же происходит. Конкурентная борьба за рабочие места в эти дни будет более жесткой, так что большое количество соискателей будут претендовать на открытые вакансии

Организации, нанимающие сотрудников, заняли более сильную позицию - теперь это рынок покупателя. Это идеальное время для того, чтобы закрыть вакансию лучшим профессионалом. На рынке появилось большое количество высококлассных специалистов, оставшихся без работы. Наиболее квалифицированные специалисты могут оказаться готовыми кандидатами, проявляющими интерес к новым предложениями, если перспективы, которые они имеют на их сегодняшней работе, в меньшей степени отвечают их требованиям. Недавно в одной статье был показан агрессивный вариант подобной стратегия: линейные руководители двух изданий Wachovia и International Paper периодически просматривали предоставляемые фирмами по трудоустройству отчеты об увольнениях, чтобы отследить, когда их конкурент увольняет профессионального сотрудника, которого они могли бы нанять.

Проблема (или дополнительная возможность) найма - это, фактически, вопрос мирового масштаба. Например, рынок труда в Китае изменился кардинальным образом. «Под влиянием мирового финансового кризиса, в первом квартале 2009 года в семи городах и пяти секторах промышленности сократился предполагаемый объем найма населения на работу. К тому же, работодатели в Шанхае, Пекине и Гуанчжоу намерены нанять наименьшее количество людей, зафиксированное с начала проведения анализа региона в первом квартале 2007 года», - было опубликовано в декабре 2008 года в отчете по результатам исследования, проведенного компанией Manpower (9). Хотя, в ходе исследования, обнаружились компании, которые намерены осуществлять набор сотрудников, но весьма незначительными темпами. До начала спада в экономике, соискатели работы в Китае могли выбирать из многочисленных выгодных предложений. Стало распространенным раздувание зарплат и перескакивание с одной работы на другую. Сегодня большинство наиболее успешных организаций в Китае стали гораздо более внимательными при отборе будущих сотрудников.

Несколько рекомендаций по вопросу найма персонала в период кризиса:

- Сейчас не время для компромиссов. Взвесьте каждое решение по выбору сотрудника несколько раз. Воспользуйтесь мощными методиками отбора, тестирования, и интервьюирования, чтобы быть уверенными в вашем выборе. Специалисты DDI в настоящее время работают с одной из крупнейших в мире сетью гостиниц. Несмотря на то, что уровень загрузки упал, корпорация вкладывает ресурсы в то, чтобы обеспечить максимально высокий уровень системы отбора при найме персонала. В другой международной компании мы работаем над усовершенствованием процесса отбора агентов по продажам. И хотя количество принимаемых на работу агентов сократилось, компания увидела, какой эффект оказал переход к усовершенствованному методу найма на размер полученного ею дохода.

- Содержание и требования к работе быстро меняются. В трудные для экономики времена особо необходимы люди, которые умеют управлять затратами, фокусироваться на наиболее важных задачах (для клиентов!), выполнять разнообразные должностные обязанности и иметь мотивацию адаптироваться и работать в условиях нестабильности. Вчерашний процесс отбора был создан для найма или продвижения разных типов людей. Более эффективный подход к найму персонала, основанный на новых требованиях к рабочим навыками и мотивации, приведет к успеху, как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе.

- Слишком много заявок от кандидатов, желающих получить работу. Риск совершения ошибки возрастает, вместе с увеличением загруженности работой; должность может получить не тот человек, который необходим компании - и он не захочет уходить так просто. При использовании инструментов для отбора и тестирования, задача проведения отсева и классификации кандидатов ложится на автоматизированную систему, а не на специалистов по подбору. Время специалистов может быть перераспределено в пользу заботы о кандидатах и проведения интервью с наилучшими.

- Если вы пользуетесь услугами рекрутерских фирм для закрытия вакансий специалистов, то настало время получения скидок и услуг лучших профессионалов хэдхантинга. Поиски работы не на подъеме, и вы можете быть более требовательны в выборе того, кто оказывает вам эту услугу, и за какую цену.

6. Уделяйте внимание психологическому климату в вашей организации

На многие организации и отрасли этот кризис оказал такое же влияние, как толчки начинающегося землетрясения на людей в обычный спокойный день. В один момент поставленные цели и задачи стали недостижимыми, а составленные перспективные планы оказались не жизнеспособными. Но более всего ощутили влияние кризиса работающие в организации сотрудники. Сокращения коснулись каждого. И многие из тех, кто остался, столкнутся с сокращением или замораживанием оплаты труда, при уменьшении прибыли. Сомнения и опасения по поводу будущего парализуют людей на всех уровнях, что негативно влияет на эффективность работы в то время, когда компании больше всего в этом нуждаются - и таким образом эффект распространяется вниз по спирали.

Что могут и должны делать отделы персонала для поддержания уровня вовлеченности рабочих и руководителей?

Во-первых, помочь руководству сосредоточить внимание на тех аспектах рабочей атмосферы, которые требуют наибольшей поддержки в условиях нестабильности, как, например, двунаправленные информационные потоки. Необходимо, чтобы сотрудники регулярно получали информацию о том, что происходит, даже если ситуация не изменилась с момента поступления последних новостей. Также важно, чтобы руководители слушали, что беспокоит сотрудников, какие у них возникают вопросы, это является выражением того, что компания ценит их.

Во-вторых, в условиях, когда сокращается или меняется потребность в том виде услуг, который осуществляют некоторые команды или рабочие группы, необходимо переориентировать их, пересмотреть их рабочие процессы, роли и обязанности и установить новый цели. Отделы персонала предоставляют существенную поддержку таким группам. Best Buy (американская сеть, торгующая электронным оборудованием) пытается удержать сотрудников вовлеченными в работу, проводя он-лайн опросы, где просят поделиться их идеями по сокращению затрат. Около 900 идей поступило с того момента, когда был начат опрос в Октябре 2008 года (10).

В-третьих, вдохновляйте руководителей (включая вас самих) перейти к действиям. Мы, конечно, не говорим о неких неконкретных действиях или просто о какой-то «деятельности», но, все же, мы предполагаем, что сейчас не время для того, чтобы руководители сидели, сложа руки. В такие времена, руководители высшего уровня даже более восприимчивы к хорошо продуманным идеям и активным сотрудникам. Рекомендуйте руководителям применять их лучшие навыки для того чтобы находить способы улучшения деятельности организации, расширения ассортимента услуг организации и т. д.

В-четвертых, помимо необходимых срочных вопросов и решений, направленных на сокращения, отделы персонала должны помочь организации оставаться сфокусированными на своих долгосрочных перспективах. Конечно, речь не о том, чтобы быть оптимистом во чтобы то ни стало. Но когда-нибудь кризис закончится, и организации, которые готовы к выходу на новый уровень, будут иметь явные преимущества. Помня о долгосрочных перспективах, мы гарантируем, что срочные и среднесрочные решения будут приняты с учетом их влияния на будущее компании.

7. Если вы сейчас не сможете доказать, что это сработает - тогда вам не придется расстраиваться потом

Бюджеты, выделенные на развитие или какие-то другие задачи, находятся сейчас под пристальным наблюдением, так что, подготовка обоснования для инвестиций стала важной, как никогда раньше, задачей. Оценка - стала инструментом отделов персонала для обеспечения этого процесса.

Традиционные меры, например, привлечение сотрудников, реорганизация штатов, оценки за обучение и другие - не отвечают сегодняшним задачам и потребностям организаций. Так, привлечение и перемещение сотрудников могут быть приостановлены, потому что люди опасаются смены работы в условиях сокращения рынка труда или того, что в компаниях могут начаться сокращения. В анкетах для кандидатов часть вопросов также будет оставлена без ответов, так как существует неуверенность в сохранении рабочего места. Можно предполагать сдвиги в оценках, связанных с изменением эмоционального состояния людей в условиях нестабильности, таких, например, как определенность в работе или уверенность в заботе руководства о них. Другие индикаторы вовлеченности остаются важными, например, получение своевременной информации об эффективности результатов переговоров, существующих конфликтах на работе, и низкие показатели по ним нельзя отнести на счет кризиса.

Так что же нужно оценивать? Посмотрим на задачу привлечения/удержания наиболее важных категорий сотрудников - специалистов с высоким потенциалом, руководителей высшего уровня.

Как отметил один из руководителей международной нефтехимической компании, самое важное, что нужно сделать в изменившейся ситуации - быстро отреагировать. Многие организации этого не делают. Критерии и оценки, которые вы применяете, должны дать руководству компании реальную информацию, которая поможет в принятии рациональных решений в кратчайшие сроки. Если критерии оценок и отчеты требуют существенных пояснений сотрудников службы персонала, то, возможно, они не отвечают потребностям организации.

Помимо количественных показателей, уделите большее внимание качественным. Необходимость и актуальность предлагаемых программ сейчас являются очень важными факторами, и, если участники расценивают программу неподходящей, то, возможно, что это действительно так. Ответы на вопросы типа: «Как эти знания помогли вам в вашей работе?», позволят Вам и руководству компании получить информацию полезную для принятия решений о наиболее целесообразных вложениях.

В настоящей ситуации основное внимание при оценке должно быть сосредоточено на результате, который может быть получен в результате проведения программы, с точки зрения наиболее острых потребностей организации.

Лучшие времена, худшие времена: роль отделов персонала в текущей экономической ситуации

Чарльз Диккенз начал свой роман 1859 года «Истории двух городов» (The Tale of Two Cities) знаменитой теперь фразой: «Это были лучшие времена, это были худшие времена». В одном из романов, созданном в Париже и Лондоне как раз перед началом французской революции, главной темой было то, что трудности могут проявить как лучшие, так и худшие качества человеческой натуры. Эта тема актуальна и сегодня, когда мы рассматриваем ситуацию, сложившуюся в нашем бизнесе и наши роли как профессионалов в сфере управления персоналом.

Как мы обсуждали ранее, организации и специалисты по управлению талантами сталкиваются с задачей балансировать краткосрочные и долгосрочные цели и ежедневным принятием решений о том, что необходимо сделать для выживания сегодня и что нужно сделать для того, чтобы подготовиться к работе после возвращения в нормальное русло.

Те из нас, кто занят в службе персонала или в области управления талантами, ежедневно стоят перед выбором, как осуществить проекты по развитию талантов во время кризиса, чтобы быть готовыми к осуществлению новых задач после его преодоления. Джонатан Спектор (Jonathan Spector) бывший заместитель декана в Школе Уортона при Пенсильванском Университете, сегодня занимает пост председателя исследовательской группы «The Conference Board». Недавно он прокомментировал в своем приветственном обращении к руководителям высшего звена в области управления персоналом, что сейчас, как никогда ранее, деятельность отделов по персоналу должна быть привязана к основной деятельности организации, чтобы внести вклад в процесс выхода из сложной ситуации. В сегодняшних неблагоприятных условиях и постоянной неуверенности в завтрашнем дне можно легко утратить взгляд на перспективу и отказаться от основных принципов и достижений в сферах управления организациями и управления талантами. И все же у нас есть уникальная возможность не только быть на работе, но и оказать помощь в работе по управлению наиболее ценным ресурсом организации - людьми.

Почти каждая из наших рекомендаций нуждается не только в вашей поддержке, но и в вашем руководстве. Если вы подумаете о вашей роли на протяжении нескольких месяцев, возможно, вы захотите задать себе подобные вопросы:

- Что лично вы своей работой можете сделать для уменьшения затрат, реструктуризации и увеличения прибыли?

- Являетесь ли вы руководителем такого типа, принимающим жесткие решения, но поддерживающим психологический дух и вовлеченность сотрудников на высоком уровне? Во многих случаях службы персонала находятся в сложном положении: они часто привлекаются для принятия решений, касающихся массовых увольнений и их осуществления. Так, недавно, руководитель службы персонала одной из организации, сказал: «Мне трудно уснуть ночью, когда ежедневно я должен сообщать людям о том, что они уволены, тем более, что со многими из них я лично хорошо знаком. Но как руководитель я должен поддерживать моральный дух своих сотрудников на максимально возможном уровне».

- Тщательно ли вы проверяете, насколько каждая из программ или видов деятельности, которые Вы осуществляете, соответствует задачам организации? И какой эффект они оказывают? Сейчас нам нужно быть особенно внимательными, чтобы не стать теми, кто предлагает и делает «чушь».

- Работаете ли вы с высшим руководством организации для того, чтобы решения, связанные с проектами в области развития талантов предпринимались с учетом долгосрочной перспективы? Часто, когда статьи затрат на развитие перераспределяются в пользу многочисленных задач линейных руководителей, бюджетные средства на тренинги, программы по обучению и развитию в первую очередь сокращаются как препятствующие уменьшению затрат. Одна крупная корпорация в сфере услуг питания, с которой мы работаем, забрала у своего президента функцию центрального контроля над бюджетом на развитие руководителей, чтобы обеспечить лучшее решение вопроса, что необходимо оставить, а что должно быть урезано из бюджета.

- Активно ли вы ищете новые пути сохранения уровня поддержки процессу развития талантов при уменьшении бюджетных средств на эти цели? Например, виртуальные или электронные версии программ являются весьма жизнеспособными альтернативами, чтобы сохранить приемлемый уровень тренингов и программ по развитию при стоимости, равной от 50 до 75 процентов от размера затрат на проведение их традиционным способом - в аудитории.

- Стоите ли вы на страже культурных ценностей вашей организации? Возможно, это самая важная роль, которую Вы можете выполнить, чтобы помочь вашей организации, а также ее руководству выйти из состояния беспомощности и страха и стать уверенными в том, что преодолеют все возникшие трудности.

В заключение можно сказать, ч