Неисчерпаемый ресурс руководителя

Похоже, эмоциональная паника, связанная с экономическим кризисом, закончилась. Уволены нерентабельные и просто лишние сотрудники, пересмотрены затраты, минимизированы издержки, оптимизированы зарплаты, выработан новый курс.И теперь руководители задают резонные вопросы себе, друг другу, службе персонала и тренерам: как работать дальше, как в новых условиях управлять коллективом, как сплотить тех, кто остался, как поддерживать их мотивацию и эффективность.

Сильный лидер и работоспособная команда - это, пожалуй, самое устойчивое объединение людей в рамках компании или подразделения. И если в вашем подразделении/компании лидер - вы, то работоспособность команды только в ваших руках, независимо от того, считаете вы себя сильным или нет.

Замечательно, если вы уже позаботились о том, чтобы у вашего коллектива, большого или маленького, была понятная и известная всем цель, чтобы каждый был вовлечен в нее так, как если бы она была его собственной.
 
Однако знание цели и мотивация вовсе не залог её достижения. Вспомните себя в какой-нибудь ответственный период работы, когда недосказанность, нехватка информации, ее неточность и непрозрачность приводили к ощущению неопределенности, раздражению, неуверенности или даже паники, ломке мотивации и кризису производительности.
 
То же самое, возможно, происходит сейчас и в вашем коллективе. В стрессовой ситуации люди более восприимчивы к любой информации, «питаются» слухами и вкладывают в неопределенность свой смысл. И чем более неуверенно себя чувствует сотрудник, тем более пессимистичны его предположения, тем ниже его работоспособность. Руководитель же находится в более выгодном положении хотя бы потому, что его ресурс управления внутренним состоянием намного сильнее, чем у рядового сотрудника.
 
Итак, существует одна, на первый взгляд, незначительная деталь, отсутствие которой может свести на нет все ваши усилия по обеспечению условий для стабильной мотивации и работоспособности вашего коллектива. А именно - наличие информации. Какой? Любой, которая касается вашей компании или подразделения и не содержит коммерческой тайны. Внешнюю неопределенность необходимо уравновесить внутренней ясностью. Займитесь информированием!
 
Прежде всего, как можно подробней и доходчивей раскрывайте информацию о том, чем располагает компания на данный период времени (ее ресурсы), каковы приоритеты расходов (на что будем тратить) и почему именно так. Не смущайтесь, если сами испытываете недостаток информации, говорите о том, каким образом вы собираетесь её получить, из какого источника и когда. Подробная информация об отсутствующей информации - это лучше, чем вообще никакой!
 
Во-вторых, не уставайте напоминать о ближайших целях команды (что необходимо сделать), о влиянии каждого сотрудника на достижение общих целей (чем каждый может быть полезен на своем месте, чем важна эффективная работа каждого и как она влияет на общий результат).

В-третьих, сообщайте о том, что именно компания, и вы лично можете сделать для своих сотрудников (обеспечение условий работы/быта), как изменится заработная плата, от чего она будет зависеть, как можно на нее повлиять, если можно.

В-четвертых, расставляйте контрольные точки для промежуточных задач (с какой периодичностью мы будем сверять наш путь к достижению цели)

В-пятых, определите способ и график взаимодействия с командой (в каком составе, формате и как часто мы будем встречаться, какие вопросы станут обязательными для обсуждения, о чем руководство будет регулярно информировать сотрудников и о чем сотрудники должны регулярно информировать руководство).

Такие оперативные совещания лучше проводить не реже одного раза в неделю. Важна именно регулярность, она дисциплинирует. В коллективе постоянно возникают те или иные вопросы, разногласия, и лучший способ их разрешить - это реагировать оперативно, быстро и совместно находить решения.

Один знакомый мне руководитель, владеющий сетью розничных магазинов, выбрал одну из своих «точек» и стал ежедневно посещать ее в конце рабочего дня. Каждый раз он заходил, улыбаясь, и спрашивал: «Ну, чем порадуете сегодня?!» С каждой встречей все больше сотрудников все более оптимистично говорили о своих результатах, какими бы они ни были, охотно делились новостями, открыто обсуждали проблемы, предлагали решения. Руководитель, в свою очередь, делился новостями, касающимися работы всей сети магазинов, помогал решать разногласия, отвечал на вопросы, выслушивал предложения, уточнял задачи. Таким образом, создались условия для взаимного обмена информацией, которая доходила быстрее, с максимальной точностью и сразу с обратной связью на нее. Через неделю сотрудники уже готовились к этим встречам, заранее готовили вопросы. По его словам, выручка в этой точке за две недели выросла на 20% по сравнению с другими.

Этот пример показывает еще одну грань ваших возможностей. Встречаясь с сотрудниками и давая слово каждому, кто его просит, поощряйте конструктивное поведение и разумные предложения, игнорируйте негатив. Тем самым вы маркируете эффективные и деструктивные явления в команде. Со временем у вас появятся союзники. Таким образом, в вашем коллективе сформируется оптимальная модель поведения, крайне устойчивая к внешним потрясениям.

Безусловно, от руководителя всегда зависело много. Но в данный период от руководителя зависит практически все. Независимо от того, считаете вы себя сильным лидером или нет, помните, что, кроме истощимого личного ресурса и ограниченного административного, в распоряжении руководителя есть третий, воистину неисчерпаемый ресурс управления - информационный.

Рекомендуем:
 

• Тренинг "Ресурсы эффективного управления"
• Тренинг "Управление в стиле коучинг"