Как высказать сотруднику свою оценку его работы
Главная > Библиотека > Статьи тренеров > Как высказать сотруднику свою оценку его работы
Написать авторуКаждому руководителю хочется, чтобы его фирма работала лучше и лучше. Чтобы сотрудники ценили мнение босса о себе, прислушивались к его советам, не обижались на критику, а «мотали на ус» ... Однако на деле зачастую получается наоборот: попытки руководителя что-то изменить в работе людей приводят к недовольству и спорам, критика - к обидам и ссорам.
В данной статье я раскрою понятие обратной связи высокого качества (ОСВК).
Обратная связь в данном случае - это мнение руководителя, которое он высказывает подчиненному по результатам его труда. К сожалению, чаще всего руководители замечают подчиненных тогда, когда эти самые результаты оставляют желать лучшего. И разговор сейчас не о том, что нужно время от времени хвалить. Разговор о том, как выразить свое недовольство так, чтобы, во-первых, подчиненный не только воспринял ваши слова адекватно, а был даже рад услышать ваше мнение о своей работе, во-вторых, чтобы вы больше к этому вопросу не возвращались. Только в этом случае качество обратной связи можно назвать высоким.
Итак, тезис первый.
В отличие от привычной критики, в данном случае первое слово для оценки ситуации (будь то выполненная, плохо выполненная или же не выполненная работа) дается самому сотруднику. Руководитель может начать разговор примерно так: «Я знаю, что вчера у тебя произошел конфликт с одним из клиентов. Расскажи, как это было на самом деле»
Слова «на самом деле» очень важны. Во-первых, вас не было в тот момент, ситуация знакома вам в пересказе, а сотрудник - непосредственный ее участник. Ему и слово. Во-вторых, надо дать ему шанс объясниться. В-третьих, пока он рассказывает, вы внимательно слушаете, поддерживаете, задаете уточняющие вопросы. Таким образом, вы получаете более детальную картину того, что и как происходило - с точки зрения сотрудника. Попутно вы делаете выводы: с чем согласиться, а с чем - нет. То, с чем вы согласны, вы будете использовать в качестве «позитивного начала» разговора. То, с чем вы не согласны, будет предметом обсуждения с сотрудником.
Тезис второй.
Теперь, когда у вас сложилась более полная картина произошедшего, самое время выразить свое мнение. На этом этапе важно «позитивное начало». Начинайте с положительных сторон (качеств, поступков) сотрудника, которые он проявил в разбираемой ситуации. Если вы уверены, что сейчас хвалить не за что - поищите другие примеры. Наверняка у вашего сотрудника есть ценные качества, которые не проявились в данной ситуации, но они же есть! Возможно, он пользуется авторитетом у коллег, возможно, он хороший специалист или один из самых лояльных в вашем коллективе.... И тогда вы сможете сказать, к примеру, так: «Мне очень приятно, что ты уважаешь правила работы в нашей компании и стараешься их соблюдать». Эта фраза может быть длинной, как грузовой поезд или короткой, как двухколесная тележка. Дело не в длине, а в честности содержания. Цель вашего «позитивного начала» - настроить сотрудника на лояльное восприятие ваших пожеланий, а лояльность подчиненного напрямую зависит от способности руководителя объективно оценить его достоинства.
Тезис третий.
После положительной оценки качеств (поступков) сотрудника, можно переходить к обсуждению того, что в его поведении вы считаете недопустимым, что требует изменений. Здесь важно говорить не о том, как не должно быть («чтоб больше мне клиенты на твое хамство не жаловались»), а о том, как бы вы хотели, чтобы сотрудник поступал в подобной ситуации в следующий раз. Ведь если клиенты перестанут жаловаться на хамство, но начнут жаловаться на упрямство и несговорчивость, то вас вряд ли устроит и такой вариант тоже.
Выражайтесь точнее. Опишите максимально подробно ваш вариант желаемого поведения сотрудника. Особенно для новичка или ситуации, которая произошла впервые. Фразы «веди себя прилично» или «в следующий раз будь вежливее» и т.д. могут быть истолкованы по-своему или быть недостаточно понятны. Лучше сказать так: «Если клиент проявляет свое недовольство - дай ему высказаться и не перебивай, соглашайся со всем, с чем можешь согласиться; задавай уточняющие вопросы, чтобы убедиться, правильно ли ты его понял; говори не о том, что ты не виноват и ничем не можешь помочь, а о том, что ты будешь делать, чтобы попытаться решить проблему» и т.д. Безусловно, вы и сами должны владеть приемами разрешения конфликтов, чтобы научить этому своих подчиненных.
Тезис четвертый.
Убедитесь в том, что ваш сотрудник понял вас. Вопрос «Ты понял?» не подходит. В ответ вы услышите: «Понял!», а что именно и как понял - не узнаете. Вам нужно убедиться в том, что ваше понимание и понимание вашего сотрудника совпадают. Поэтому лучше спросить: «Расскажи, что ты понял?» или «Как ты будешь действовать в следующий раз?» или «Покажи, как ты будешь это делать?» в зависимости от обсуждаемой ситуации.
И пусть это напоминает вам разговор родителя с неразумным ребенком. Главное то, что благодаря точно переданной и усвоенной инструкции вы снижаете вероятность «вторичной работы», то есть меньше шансов, что вам придется к этой проблеме возвращаться.
Тезис пятый. Последний.
Обязательно используйте поощрение желаемого поведения сотрудника и предупреждайте о наказании за нежелательное. Поощрение должно быть желательным, а наказание не желательным именно для этого сотрудника. Поощрение - это не отсутствие наказания, типа «выполнишь работу - получишь премию, не выполнишь - не получишь». Наказание: «В случае если это повторится, я буду вынужден пересмотреть начисление твоей премии» (и вовсе не обязательно сейчас говорить, насколько вы эту премию пересмотрите), поощрение: «в случае положительных изменений я готов рассмотреть твое заявление об отпуске летом».
Иногда родители ребенку говорят так: «уберешь игрушки - пойдешь гулять, не уберешь - не пойдешь». И что? Мало ли чем полезным можно и дома заняться! В итоге - игрушки не убраны, ребенок смотрит мультики. Наверняка гораздо лучше подействовала бы фраза: «уберешь игрушки - пойдешь гулять, не уберешь - пойдешь посуду мыть»
Сотрудник не будет мучаться на тему - делать работу или нет, а будет выбирать между «пересмотренной» премией и возможностью пойти в отпуск тогда, когда он этого хочет.
Итак, подведем итоги. Обратная связь высокого качества состоит из пяти основных этапов:
1) Пусть первым выскажется сотрудник. Внимательно выслушайте его рассказ о ситуации (проблеме, конфликте). Задавайте уточняющие вопросы, будьте доброжелательны.
2) Начните свою часть разговора с высказывания позитивного мнения о сотруднике и его работе, опирающегося на его положительные стороны (качества, преимущества, предыдущие успехи).
3) Опишите желаемый вариант поведения сотрудника в подобных ситуациях (как должно быть, а не как быть не должно).
4) Проверьте точность понимания сотрудником ваших пожеланий.
5) Сообщите сотруднику о будущем поощрении желаемых изменений и предупредите о способе наказания за нежелательное поведение. Мотивируйте сотрудника на изменения!
В заключении напомню, что какую бы информацию вы не доводили до своих подчиненных - ругаете ли вы их или хвалите - транслируйте ее сквозь уважение к ним, ведь уважение руководителя - один из самых сильных мотивационных факторов для подчиненных.
Рекомендуем:
В данной статье я раскрою понятие обратной связи высокого качества (ОСВК).
Обратная связь в данном случае - это мнение руководителя, которое он высказывает подчиненному по результатам его труда. К сожалению, чаще всего руководители замечают подчиненных тогда, когда эти самые результаты оставляют желать лучшего. И разговор сейчас не о том, что нужно время от времени хвалить. Разговор о том, как выразить свое недовольство так, чтобы, во-первых, подчиненный не только воспринял ваши слова адекватно, а был даже рад услышать ваше мнение о своей работе, во-вторых, чтобы вы больше к этому вопросу не возвращались. Только в этом случае качество обратной связи можно назвать высоким.
Итак, тезис первый.
В отличие от привычной критики, в данном случае первое слово для оценки ситуации (будь то выполненная, плохо выполненная или же не выполненная работа) дается самому сотруднику. Руководитель может начать разговор примерно так: «Я знаю, что вчера у тебя произошел конфликт с одним из клиентов. Расскажи, как это было на самом деле»
Слова «на самом деле» очень важны. Во-первых, вас не было в тот момент, ситуация знакома вам в пересказе, а сотрудник - непосредственный ее участник. Ему и слово. Во-вторых, надо дать ему шанс объясниться. В-третьих, пока он рассказывает, вы внимательно слушаете, поддерживаете, задаете уточняющие вопросы. Таким образом, вы получаете более детальную картину того, что и как происходило - с точки зрения сотрудника. Попутно вы делаете выводы: с чем согласиться, а с чем - нет. То, с чем вы согласны, вы будете использовать в качестве «позитивного начала» разговора. То, с чем вы не согласны, будет предметом обсуждения с сотрудником.
Тезис второй.
Теперь, когда у вас сложилась более полная картина произошедшего, самое время выразить свое мнение. На этом этапе важно «позитивное начало». Начинайте с положительных сторон (качеств, поступков) сотрудника, которые он проявил в разбираемой ситуации. Если вы уверены, что сейчас хвалить не за что - поищите другие примеры. Наверняка у вашего сотрудника есть ценные качества, которые не проявились в данной ситуации, но они же есть! Возможно, он пользуется авторитетом у коллег, возможно, он хороший специалист или один из самых лояльных в вашем коллективе.... И тогда вы сможете сказать, к примеру, так: «Мне очень приятно, что ты уважаешь правила работы в нашей компании и стараешься их соблюдать». Эта фраза может быть длинной, как грузовой поезд или короткой, как двухколесная тележка. Дело не в длине, а в честности содержания. Цель вашего «позитивного начала» - настроить сотрудника на лояльное восприятие ваших пожеланий, а лояльность подчиненного напрямую зависит от способности руководителя объективно оценить его достоинства.
Тезис третий.
После положительной оценки качеств (поступков) сотрудника, можно переходить к обсуждению того, что в его поведении вы считаете недопустимым, что требует изменений. Здесь важно говорить не о том, как не должно быть («чтоб больше мне клиенты на твое хамство не жаловались»), а о том, как бы вы хотели, чтобы сотрудник поступал в подобной ситуации в следующий раз. Ведь если клиенты перестанут жаловаться на хамство, но начнут жаловаться на упрямство и несговорчивость, то вас вряд ли устроит и такой вариант тоже.
Выражайтесь точнее. Опишите максимально подробно ваш вариант желаемого поведения сотрудника. Особенно для новичка или ситуации, которая произошла впервые. Фразы «веди себя прилично» или «в следующий раз будь вежливее» и т.д. могут быть истолкованы по-своему или быть недостаточно понятны. Лучше сказать так: «Если клиент проявляет свое недовольство - дай ему высказаться и не перебивай, соглашайся со всем, с чем можешь согласиться; задавай уточняющие вопросы, чтобы убедиться, правильно ли ты его понял; говори не о том, что ты не виноват и ничем не можешь помочь, а о том, что ты будешь делать, чтобы попытаться решить проблему» и т.д. Безусловно, вы и сами должны владеть приемами разрешения конфликтов, чтобы научить этому своих подчиненных.
Тезис четвертый.
Убедитесь в том, что ваш сотрудник понял вас. Вопрос «Ты понял?» не подходит. В ответ вы услышите: «Понял!», а что именно и как понял - не узнаете. Вам нужно убедиться в том, что ваше понимание и понимание вашего сотрудника совпадают. Поэтому лучше спросить: «Расскажи, что ты понял?» или «Как ты будешь действовать в следующий раз?» или «Покажи, как ты будешь это делать?» в зависимости от обсуждаемой ситуации.
И пусть это напоминает вам разговор родителя с неразумным ребенком. Главное то, что благодаря точно переданной и усвоенной инструкции вы снижаете вероятность «вторичной работы», то есть меньше шансов, что вам придется к этой проблеме возвращаться.
Тезис пятый. Последний.
Обязательно используйте поощрение желаемого поведения сотрудника и предупреждайте о наказании за нежелательное. Поощрение должно быть желательным, а наказание не желательным именно для этого сотрудника. Поощрение - это не отсутствие наказания, типа «выполнишь работу - получишь премию, не выполнишь - не получишь». Наказание: «В случае если это повторится, я буду вынужден пересмотреть начисление твоей премии» (и вовсе не обязательно сейчас говорить, насколько вы эту премию пересмотрите), поощрение: «в случае положительных изменений я готов рассмотреть твое заявление об отпуске летом».
Иногда родители ребенку говорят так: «уберешь игрушки - пойдешь гулять, не уберешь - не пойдешь». И что? Мало ли чем полезным можно и дома заняться! В итоге - игрушки не убраны, ребенок смотрит мультики. Наверняка гораздо лучше подействовала бы фраза: «уберешь игрушки - пойдешь гулять, не уберешь - пойдешь посуду мыть»
Сотрудник не будет мучаться на тему - делать работу или нет, а будет выбирать между «пересмотренной» премией и возможностью пойти в отпуск тогда, когда он этого хочет.
Итак, подведем итоги. Обратная связь высокого качества состоит из пяти основных этапов:
1) Пусть первым выскажется сотрудник. Внимательно выслушайте его рассказ о ситуации (проблеме, конфликте). Задавайте уточняющие вопросы, будьте доброжелательны.
2) Начните свою часть разговора с высказывания позитивного мнения о сотруднике и его работе, опирающегося на его положительные стороны (качества, преимущества, предыдущие успехи).
3) Опишите желаемый вариант поведения сотрудника в подобных ситуациях (как должно быть, а не как быть не должно).
4) Проверьте точность понимания сотрудником ваших пожеланий.
5) Сообщите сотруднику о будущем поощрении желаемых изменений и предупредите о способе наказания за нежелательное поведение. Мотивируйте сотрудника на изменения!
В заключении напомню, что какую бы информацию вы не доводили до своих подчиненных - ругаете ли вы их или хвалите - транслируйте ее сквозь уважение к ним, ведь уважение руководителя - один из самых сильных мотивационных факторов для подчиненных.
Рекомендуем:
- Тренинг "Ресурсы эффективного управления"
- Тренинг "Управление в стиле коучинг"
- Тренинг "Базовые навыки для начинающего руководителя"